作者：Aalia Ratani、Carolyn Dewar和Johanne Lavoie

是什么让部分CEO长期维持卓越表现？与多位女性领导者的深度对话，揭示出她们坚守的五项行动原则。

CEO这一岗位无时无刻不在考验领导者的韧性。对女性CEO而言，外界的聚光灯更亮、阻力更持久、容错余地更窄。CEO常被视作商界最孤独的岗位；当女性在塔尖仍属少数，同侪稀缺更会放大这份孤独。

不过，经验深厚的女性CEO已学会直面这一现实。她们打磨并恪守一套领导准则，既锻造个人效能，也为组织的长久繁荣奠定根基。

数年来，我们持续对话资深女性管理者。她们深耕银行、能源、物流等行业，在变革与不确定中穿行，走过曲折颠簸的职业路径，积累了丰富的实战经验¹。

在2025年发布的文章中，我们曾探讨新晋女性CEO如何依托人本管理，化解岗位冲突与多重挑战。本文将镜头拉长，聚焦任职成熟期的女性管理者，探究她们长久掌舵的底层逻辑。研究发现，能够长期保持高绩效的女性领导者，往往拥有一套独到的领导力架构，一组内化于心的坚定信念，能够指引决策、稳住身心，让个人与企业在高压环境下行稳致远。

一位受访CEO直言：“经营绩效与人文关怀并不相悖。我相信，我们完全能走出一条别样的领导之路。”

本文将拆解她们共通的五大领导力内核：以使命初心锚定行动方向、以真实果敢为行事底气、坦然接纳多方支持、清醒洞察组织全局、在更广阔的人生中构建可持续的职业节奏。对每一位深陷复杂与未知的管理者而言，这套原则都不失为切实可行的参照。

构建“操作系统”：个人如何领导、团队如何协作

领导力准则，是领导者根植心底、笃定践行的价值信条，尤其在前路不明时，为CEO提供决策指引。它介于价值理念与实际行动之间，既承接企业追求，也落到日常管理。

一条有力的领导力准则，具备四大特质：

• 务实落地：关键时刻指引抉择
• 考量周全：当优先级冲突时厘清取舍
• 长期稳定：穿越行业周期、危机变局与环境差异，保持定力
• 量身定制：立足企业与自身，拒绝空泛套话

对CEO及高层而言，这些准则如同一套“领导力操作系统”：它们构成可识别的价值创造方式，彰显领导者的独特优势，界定超越指标之外的价值，并逐步形成可被预判、值得信赖的决策风格。以下是访谈中最常浮现的五条原则。

锚定使命，不畏压力

个人领导准则：我行使权力，是为践行使命，而非守住职位或证明自我。手握职权，便应主动回应企业所需，哪怕决策并不讨喜。

某公用事业企业CEO表示：“以使命为核心的决策，能够厘清方向、减少内耗、筑牢韧性。围绕使命团结一致，意味着决策要兼顾长期社会价值。对我们来说，就是以稳定供给、亲民定价与优质服务，兑现对客户的承诺。”

受访者的观点非常明确：CEO的意义不在头衔，而在影响力。一位能源公司CEO坦言：“身居高位后你会明白，所有行动都要围绕使命展开。这份工作不再只是一份职业，而是唯有你能扛起的责任。”

一位已退休的金融服务业CEO亦称：“头衔从来不该是出发点。你必须真心想成就一些事，对愿景和希望贡献的事业抱有笃定信念。”

竞争CEO一职绝非儿戏，她曾反复拷问自身动机：这份使命，是否值得我承受人际博弈与个人牺牲？她也曾婉拒在一些“极佳公司”担任董事，只因人员、价值观或文化与她并不相契，即便声望与薪酬颇具吸引力。“不要纠结于头衔是否光鲜，而要自问：这份事业，是否值得我躬身奔赴、用心服务。”

团队协作准则：以企业整体价值为先，摒弃个人议程与面子工程；以组织长远利益为标尺，及时纠偏任何脱离正规的工作；一经拍板，全员同频对齐、协同执行、合力推进。

领导者的坦诚与示弱，能够强化共同使命。上述公用事业企业CEO坦言，刻意掩饰认知盲区，很快就会被看穿；反之，坦率承认未知，身边的人会迅速伸出援手。

对于一个她并不擅长的领域，她选择当众承认不足，这成为其领导风格的转折点。这份示弱不仅为她赢得更多信任与支持，也推动团队交出亮眼成果。“谦逊是一种力量，坦诚示弱，反而能加速目标落地。”

她强调，真诚示弱不同于“策略性示弱”。过去，她会为全员大会提前写稿，刻意插入一段“示弱故事”，模仿强势领导者的呈现方式。故事虽真实，却经过挑选与剪裁，意在塑造开放形象。

这便是策略性示弱：通过可控披露营造真诚人设。

后来，她不再刻意包装，而是随心表达、坦诚困惑、分享尚不成熟的思考，即真诚的示弱。从经营形象，到不加修饰的开放，这一转变让她与团队的联结愈发紧密。

使命导向同样决定着CEO如何与相关方互动，尤其在充满不确定性的时刻。某物流公司新任CEO上任不久，被劝暂时避免出席一场备受关注的全国客户大会。彼时，企业服务水平下滑、客户不满加剧，内部整改方案尚未完善。一般做法是等数据齐备、话术成熟、风险可控再露面，她却选择照常出席。

她回忆：“我几乎没什么可说的。但在艰难时刻，最糟的选择就是退却。”她的理念很朴素：在对方找上门之前先联系，在答案未备齐之前先现身。出现本身就是一种担当，也是维系信任的基石。

择勇笃行，不耽安逸

个人领导准则：以原则为底气行事，而非一味追求结果顺遂。当价值立场与客观依据清晰明确时，敢于做出艰难抉择。

恪守原则的勇气，能够构筑持久的价值，因为它能提升决策质量、强化责任意识、巩固组织信任。反观表演式强硬，当下看似果断，久而久之只会消耗精力、透支信誉。正如一位CEO所言：“学得快，敢求助，不端架子。”

一位全球能源企业的CEO分享，职业生涯早期，她曾在一项决策上与上级产生尖锐分歧。她认为，该决策不仅是战略误判，更违背价值准则。她据理力争，却未被采纳。她意识到，若沉默照办，等同为自己不认同的方向背书。于是明确告知：公司若执意推行，她只能选择离开。

这一基于原则的勇敢表态改变了局面。上级意识到，她的坚持并非自负或执拗，而是源于笃定信念。双方随即坐下来深度沟通，上级重新审视方案，调整了既定决策。

结局固然可喜，但真正有力之处不在于她“赢了”，而在于她敢承担“输”的后果。

那位物流公司CEO也分享了极具启发的勇气观。她认为领导者应亲上火线。越是艰难的时刻，越有助于沉淀认知、淬炼能力，实现自我成长。若有高管因遭遇激进投资者施压而萌生去意，她会劝其迎难而上、直面问题，因为这是最好的历练机会。

团队协作准则：直面现实、马上行动，不让小问题拖成大危机。尽早暴露风险与利弊，坦陈个人顾虑与利益诉求，不回避难题、不拖延决断。即便结果未卜，也坚持按原则行事。

还有一位CEO用一句设问统一团队行动：“如果此刻选择勇气，我们会怎么做？”这既能营造让大家心里踏实、敢于开口的环境，也能保障高效决策。

广纳支持，蓄积力量

个人领导准则：摒弃过度独断与事事亲为的惯性，避免不自觉扮演“拯救者”。主动借力导师、顾问与核心团队，以多元视角打破认知边界，用清醒判断驱动高效管理。

在受访者看来，主动寻求支持、建立信任共同体，是高管的必修课。值得信赖的伙伴，往往能看见自身盲区与短板。一位CEO长期坚持“双轨沟通”：依托正式会议统筹方向，借助非正式交流倾听真实心声。即便如今出任董事会主席，她仍保留这一习惯，主动接纳不同意见，适时调整策略方向。她始终践行：“别等真相上门，要主动去找。”

倘若企业运转完全系于CEO一人之力，组织体系便亟需重构。极强的独立行事能力，是多数管理者跻身顶层的关键特质，但掌舵后，过度单打独斗反而会成为束缚。体系化的协作管理，才是个人与企业长久发展的基石。另一位CEO点破：“自立自强把我们送到高处，也可能把我们困在高处。不愿开口求助，终会耗尽自己。”

团队协作准则：真正的强大，在于审时度势、按需整合优质资源，汇聚多方助力。提早对接协作、打造能力互补的团队、厘清权责边界，可避免无谓的个人英雄主义与临场救急。由此可提升组织运转效率、降低经营风险，无需过度依赖任何单一个体，便能长期维持高水平运营。

在高层管理场景中，求助常被曲解为能力不足。事实恰恰相反：敢于把最棘手、最复杂的问题摆上台面，才是真正的勇气。广纳多元视角，恰恰说明管理者正视挑战、愿意集思广益共解难题。

真正的强大，从来不是独自硬扛，而是善于联动组织生态、盘活内外资源。团队应当时常自省：还有谁需要加入，才能避免一人独撑？如何引入多元视角、包容合理异议，为复杂决策筑牢判断根基？

还有一位CEO提到，她更愿意结盟共进，以实现更强成果。她不会自诩全知，始终坚持学习精进，并带动团队共同成长。

洞悉全局，不止结果

个人领导准则：无论看一支团队还是整个组织，都要洞察系统全貌。把阻力、批评与波动视为岗位常态，有意识地管理内心的自我苛责。不将系统反应私人化，以好奇心应对挑战。

这份成长型心态，能够助力领导者放下自我执念、果断决策；建立权威，又不与身份捆绑。一位前大学校长说得透彻：“你身居高位，是为服务机构，而非成就自我。心态一变，领导之道便截然不同。”

一位CEO回忆自己的转变：她逐渐学会抽离个人情绪，不再将组织博弈解读成针对个人的冒犯。她以旁观者的姿态剖析系统中的激励机制、立场博弈与行为规律。曾令人不安的事，如今已能够从容看待，因为她开始用更具战略性的视角审视组织错综关系、个体特质与权力格局。最终她总结道：“多数纷扰，只是无关紧要的杂音。”

但在长期高压下，分歧容易悄然转化为自我怀疑，消磨底气、拖慢判断，尤其在身心疲惫时更甚。她认为，女性领导者更易受此影响。那位前金融集团CEO提醒：“当疑虑来袭，别把自己缩成一团，要主动扩大圈层。”

另一位CEO指出，走到最高管理层，领导力的本质已然改变：难点不在执行，而在判断。重大决策注定伴随阻力，并非因为方案有误，而是牵动更大利益、分歧更尖锐。许多领导者，尤其是女性，会把阻力误读为“该退让”的信号，从而动摇信念。她的建议是：剔除杂音，始终聚焦对组织最有利的方向，坚持正确之举，不为所扰。

团队协作准则：围绕观点开展严谨讨论，不因分歧升级为人身对立，对事不对人。以不带指责的方式检验各种假设，把挑战视作提升绩效的契机，而非威胁。我们清楚，绩效是我们亲手设计的系统结果，包括激励机制、工作规范与行为模式。唯有持续打磨协作方式，方能凝聚信任、降低摩擦，共同推动长期稳健发展。

把控体系全局，有时意味着重塑那些悄然拖累绩效的激励规则。某位CEO在复盘年度经营规划时发现，管理层更热衷于为目标讨价还价，而非探讨更多可能性。由于薪酬与协商敲定的计划直接挂钩，大家都在为薪资待遇盘算，而非聚焦企业发展。

她没有空泛号召更高目标，而是做系统减法，将数十项考核指标压缩为少数几项集团统一的核心指标，向全员传递清晰共识：我们要么一起赢，要么一起输。

沟通氛围随之转变，管理者不再死守既定目标，而将焦点转向探讨组织发展潜力。她指出：“说真话并非天生的性格禀赋，而是制度滋养的产物。”

另有一位CEO注意到，内部调研分数持续走低，员工对高管团队信心下滑。为化解这一信任危机，她设计了一场别出心裁的反向推演活动：请管理团队模拟开设一门课程，主题为“高管团队如何一步步削弱员工信任”，引导大家逐一写下会导致当前困境的行为模式与协作问题。轻松的研讨形式，让大家客观看清自身行为对组织的影响，沟通重心也从相互指责转向主动担当。最终，高管团队得以集中精力修正他们亲手搭建的管理体系。

张弛有度，行稳致远

个人领导准则：以“长跑”视角规划生活与管理节奏，力求行稳致远，而非勉力支撑。将个人精力视作创造价值的战略资产，只投入能产生实质影响的事务。重大抉择充分吸纳家人与关键伙伴的意见，将高强度工作当作阶段性冲刺，拒绝长期超负荷运转。

受访女性高管均将人生规划纳入战略决策核心，而非事后被动妥协。涉及迁居、调任等重大选择，她们总会与家人充分商议，并将思考视角从“家人能否适应”重构为“新任命能否成为全家的共同成长冒险”。正如一位管理者所言：“要审视家庭的承载能力，判断它能否支撑这份高压岗位的节奏。”

她们不再试图在繁重工作中寻找喘息之机，而是以全局视角统筹生活与工作，在完整的人生版图中，搭建可持续的职业模式。在她们看来，领导工作本就是生活的一部分，而非与之割裂的对立面。一位前电信行业CEO表示：“我不贪恋权力，不会在错误的战场消耗精力。”

维持职业的可持续性，同样离不开对时间与精力的严谨管控。那位物流企业CEO坦言，上任之后，个人时间迅速被挤占。各类邀约纷至沓来，对外曝光需求与日俱增，大小会议皆被赋予重要意义。她感慨：“某种意义上，世界对你敞开了大门，但需求也汹涌而至。”

任职初期，她常常来者不拒，看似周全，隐性代价却悄然累积：注意力被不断拆分、身心恢复时间严重不足、战略判断的清晰度也日渐下降。后来，她建立起一套严谨的筛选机制，用两个问题来评估每一个邀约与会议：我要推动何种结果？哪些独特影响唯有我能创造？若关联薄弱、价值有限，便果断拒绝。

这份自律殊为不易，尤其对天性好奇、乐于探索的领导者而言。但她逐渐体悟到，精力是稀缺的战略资产。让时间投入与核心使命对齐，既能实现自我续航，也能为企业厘清发展优先级。

以资本视角看待精力，有助于管理者校准方向、划清边界、做出取舍，以优化工作模式，最终实现事业与生活的双向可持续。反之，许多女性管理者选择离开核心岗位，并非因为缺乏韧性，而是由于精力被无效消耗、难以产出实质价值。一位CEO提醒：“职业倦怠的根源，往往是把身心疲惫误当作该退出的信号；很多时候，真正需要的不是放弃，而是外部支持与体系重塑。”

团队协作准则：不仅关注交付成果，更注重打磨协作模式。多数高管团队深陷冗长汇报会议，看似是并肩作战的集体，实则只是一群管理者的简单拼凑，未能形成真正协同发力的领导共同体。

我们聚焦唯有团队合力才能完成的核心工作：敲定重大战略决策、化解复杂的业务联动难题、统筹调配核心资源、开展集体深度学习。当高管团队专注于这类高价值工作，会议便会从精力消耗的负担，转变为赋能成长的契机，职业倦怠随之减轻，工作也会更具可持续性。一些简单可行的做法，例如无电子设备干扰的会议、精炼聚焦的议程、清晰明确的目标，都能帮助团队从精力流失走向效能增益。

受访的女性管理者格外重视团队的心理安全感，在会议与运营节奏中持续构筑信任根基。一位高管道出了管理者与团队相处的核心：“员工不需要完美无缺的CEO，他们需要的是一个真实可信、值得追随的人。”

顶层思维，长久掌舵

当下商业环境也被称作BANI世界：脆弱（Brittle）、焦虑（Anxious）、非线性（Nonlinear）、难以预判（Incomprehensible）。变革节奏持续加快，信息洪流汹涌而至，极易让人迷失方向。工具与数据看似提升效率、提供答案，却也会在错综复杂、充满伦理考验的现实环境中，制造虚假的确定性。管理者在做决策时需要商业洞察、伦理坚守与理性判断的共同支撑，且多数时候缺乏成熟参照，没有现成答案。

一位资深CEO建议职场初期的女性：尽早跳出岗位局限，拓展全局视野。思考不能只局限于自身职能，更要从组织整体出发。“未来的CEO，在正式执掌大局之前，早已具备顶层管理者的思维格局。”

关于作者

Aalia Ratani和Johanne Lavoie是麦肯锡全球董事合伙人，常驻加拿大西部分公司；Carolyn Dewar 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻湾区分公司。

作者感谢Claire Lomas对本文的贡献。

注释1.本次调研依托北美地区银行、能源、基建、物流、钢铁等行业的女性高管专项研修项目，累计追踪、接触数百位企业高层管理者，并对十余位女性CEO进行深度访谈（包括已卸任CEO、现任董事的领导者），系统梳理了她们晋升路径与长期掌舵过程中的共性经验。