当企业工作模式从“人与人的协作”转变为“人与智能体的协同”之后，会发生什么？

智能体AI绝不仅仅是工具层面的升级；它正在挑战企业组织赖以建立的运行规则。但是，这项技术用于不同的业务领域当中，实际表现参差不齐，也会在可靠性、监督、意外后果等方面引发和放大风险。企业领导者已经看到了智能体的潜力，也看到了挖掘价值的可能。问题在于，他们是在一个以人类的掌控为前提设计的组织体系当中，来实现智能体的自主性。其效果可想而知，要真正实现智能体的全部价值，企业管理层需要思考以下四个运营层面的问题：

1. 企业运行的主体：只有人能执行任务？

多数企业的运营模式都默认以人类活动为主，只有员工能够发起行动、做出决策、上报问题。一切技术工具都是辅助。

但智能体的出现打破了这个模式——它可以发起行动、为工作任务排序、跨职能协调，并进行实时调整；它不是人类的执行助手，而是参与执行的一方。然而，多数企业至今仍把智能体视为一种嵌入进来的工具，决策依然由人全权负责——有时行动方案已经显而易见，还要先等指导委员会拍板，再走完繁琐的审批流程。

公司这种组织形式，从诞生之初就是为了降低市场交易成本。但如今很多大型企业内部部门带来的摩擦，却比市场本身更多。企业部署智能体系统，映射出的真相很残酷——智能体可以省去交接、消除延迟，让冗余的管控机制暴露无遗。一旦AI无需等待人类许可就能行动，决策权与问责机制不清晰，就是最大的掣肘。

2. 工具升级，工作流却没有升级

许多企业都陷入了怪圈：AI采用率很高，最终利润却难以提升（有些企业发现成效不达预期，索性把试点项目也削减了）。问题不是大模型能力不足，而是工作流程设计有问题。在大多数企业中，工作是按照流程顺序由员工来执行，每个阶段都有交接。而每一次流程转换都会产生延迟和模糊。

如果用智能体系统重新编排端到端的工作流，现有流程的低效便会一览无余。事实上，企业的陈年积弊会在几周内暴露无遗。应对之策绝不是在先前流程上用AI工具打补丁，而是要从目标开始倒推，重新设计人与AI的协作方式。企业领导者必须扪心自问：需要完成的任务有哪些？哪些工作最适合自动化？诚然，智能体AI绝不是万能的，那么把它部署在哪里事倍功半？人的判断力又在何时不可替代？

3. 企业管理者：未必需要全权决策

对企业管理者的未来，人们持有两种看法。一种看法认为，既然AI能降低沟通的内耗，企业自然就不需要那么多管理者。另一种看法认为，以后人人都会成为管理者，因为执行可以留给智能体去干，人只要负责监督即可。

我个人更倾向第二种看法。智能体系统大量承担任务型工作之后，人的价值会从“执行”转向“判断”，从“操作”转向“设计”，从“控制”转向“监督”。企业中有多少管理者并不重要，关键是这些管理者能不能做出不可替代的贡献。如今的企业领导者要营造良好的决策环境——无论决策者是人还是智能体，抑或二者协同。企业需要清晰的边界、明确的目标、良好的反馈循环，和以试验迭代为导向的企业文化。而精通AI技术当然是前提。

对领导力的要求也在提升。企业领导者必须一边提升生产力，一边激发创新；要雷厉风行，也要注重风险管控；既要推行自动化流程，也要以人为本。他们要领导企业拥抱变革与冒险，才能在这个前所未见的新世界中游刃有余。

4. 绩效评估新体系：别总盯着人类员工

大多数企业的绩效评估体系针对的仍然是人类员工。但有了智能体AI的介入，很多成果就是人与AI协作产出的。这种情况下，绩效评估的对象究竟是谁？评估依据又是什么？

一旦企业绩效来自人机交互，评估的重点就必须改变。判断力也就成了最核心的考核指标——判断这个系统何时值得信任？何时需要干预，或者重新设计？在一些企业中，管理者的考评标准已经变成了交互系统的绩效，以及人机协同团队的长期表现。如果绩效模型只能覆盖人类员工的活动，那就说明企业还要在交互系统方面大力投资。

对企业有何启示？

上述四个问题，只是给企业管理者的反思角度，而不是处方。现在没有人知道正确答案。但是，它们引发的几方面影响，越来越不容忽视。

企业过去惯用的“劳动力规划”已经过时。不是因为规划无关紧要，而是根据固定时间点的数据制订的静态规划，不再能够适应技术、市场、技能需求的急剧变化。如今，企业的“劳动力”除了人类员工之外，也包括自动化工作流、AI工具辅助的岗位、人机混合系统等等。因此劳动力规划的思路必须转变，从“预测未来”变为“适应未来”，从提出“单点解决方案”变为“情景规划”，从“静态模型”变为“持续感知”。出色的企业已经开始探索，如何用全套技术工具包从零开始重新设计工作流。

真正的风险，绝不是“欲速而不达”，而是“南辕北辙”。如果企业只把智能体AI当成技术工具部署，就会错失很多价值。但若能借机推动运营模式转型，那么企业就有机会重铸竞争优势。企业每在技术上投入一美元，就必须在提升员工的AI熟练度、系统化思维和互补技能上投资更多。因为发掘价值的关键首先是改善人的行为，其次才是提升技术。

企业领导者的思考焦点也在变化。从 “我们该如何部署AI工具？”变成了“如何重新设计工作流程，而不只是往里面添加工具?”数据显示，75%的企业员工需要调整自己的职场角色。这不是培训项目能解决的事，企业需要一场组织变革。也有人问：“我们究竟在建设怎样的企业组织？”这说明企业领导人逐渐意识到，技术决策以及关于人和战略的决策，二者密不可分。

出色的企业都懂得把技术变革融入组织运作，把它内化成能力，而非额外部署的“附加项目”。它们会像投资技术一样认真投资于组织的韧性；也会创造空间，鼓励员工在实践中学习，鼓励他们积极探索、不惧失败。

作者介绍：
Sandra Durth 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻科隆分公司。