麦肯锡已走过百年历程，在一个世纪的演进中见证经济周期更迭、技术变革与全球格局重塑。当前，全球经济正进入低增长与高不确定性交织的新阶段，中国也由高速增长转向以结构优化与效率提升为核心的高质量发展路径。
增长逻辑正在切换，企业面临系统性重估：以规模扩张和速度竞争为核心的旧模式逐渐弱化，围绕技术跃迁、组织能力升级与全球化重构的长期竞争正在形成。
在此背景下，“麦肯锡2026中国论坛”围绕AI加速演进与全球市场再平衡背景下，企业如何重塑增长引擎、提升组织韧性，并在不确定性中寻找新的确定性这一议题展开讨论。除了麦肯锡专家之外，诸多跨行业领军企业的商业领袖也积极参与本届中国论坛，发表精彩演讲、分享实战案例，共同探讨在“下一个中国”制胜的重要议题。
“下一个中国”：增长逻辑正在被重写
到2026年，麦肯锡迎来百年华诞。回望这一个世纪，麦肯锡中国区主席倪以理梳理了其发展脉络。麦肯锡之所以能够穿越战争、经济周期与技术变革，并始终保持影响力，其根本原因并不在于某一阶段的成功，而在于一种极为稳定的底层能力：以专业判断为核心、以长期价值为导向，在不确定环境中不断迭代自身。这种能力，使其始终能够在复杂变化中保持对企业与时代的洞察力。
将这一视角投向当下，倪以理指出，中国正处在一个重要的转型阶段。“下一个中国”不再是过去增长模式的延续。过去依赖投资、人口红利驱动的发展路径，正在逐步让位于结构优化与高质量发展的新阶段。
与此同时，曾经支撑高速增长的因素，如今也在转化为新的约束：高投资带来负债压力，高储蓄对应结构性“储蓄陷阱”和边际资本产出率的下降，极致竞争带来社会成本，人口结构发生变化也带来了长期挑战。
这意味着，中国经济企业正在从“高速扩张”转向“结构优化”，增长逻辑本身正在被重新定义。中国企业也站在一个关键转折点上。过去依赖规模扩张与速度取胜的“做大”逻辑正在失效，取而代之的是“做强”的要求：更高质量的增长、更精细化的运营、更稳健的全球布局，以及更加制度化、可持续的组织能力。
与此同时，出海已成为越来越多企业的必选项。但全球化的本质，也正在发生变化。它不再只是能力的延伸，而是对规则、文化与体系的全面适应。一个企业在本土具备竞争力，并不意味着能够自然进入全球市场。真正的挑战，不仅在于“能不能打”，更在于“能不能在别人的赛场上打”。
倪以理指出，在这样的背景下，企业几乎都绕不开三个核心问题：人工智能究竟是威胁还是杠杆，下一轮增长曲线在哪里，以及在技术驱动的新环境下，组织是否仍然具备支撑变革的能力。这三个问题，最终指向同一个核心：真正决定企业能否长期生存的，从来不是一次性决策，而是持续进化的能力——从依赖个人走向依赖体系，从短期应对走向长期构建。
百年丰饶：关于增长的再思考
企业寻求进化能力的同时，世界本身是否具备持续进步的可能性。麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡研究院（MGI）中国院长成政珉(Jeongmin Seong)引用麦肯锡在百年之际发布的《百年丰饶》(A Century of Plenty)一书，为解答这个问题提供了一个更长周期的观察视角。
过去100年间，全球人口从17亿增长至80亿，人均GDP从约2500美元提升至接近1.7万美元，整体财富水平提升约6倍。如果聚焦中国，这一变化更为显著——中国经济规模在过去百年间增长约19倍。
这一切并非偶然，而是由一整套“进步机制”共同驱动：更高效的劳动力组织、更成熟的企业体系、更有效的资本与技术利用、持续推进的技术创新，以及城镇化与全球化带来的规模效应。
这些因素共同构成了一台推动世界持续向前的“进步机器”。
但关键问题在于，这套机制是否仍然有效。
书中提出了一个极具挑战性的设想：如果到2100年，最贫穷国家能够达到今天发达国家的生活水平，则将在人口达到120亿的同时，经济总量将数倍于今日。成政珉指出，直觉上，这样的未来似乎难以承载，但从资源与技术角度看，这一前景并非不可实现。
在这一全球叙事中，中国的角色变得尤为关键。一方面，全球正从单极走向多极，体系日趋复杂。中国作为体量巨大的经济体，有可能成为连接不同区域的重要节点。
另一方面，在技术与产业演进中，中国正在探索更具效率与成本优势的发展路径。这不仅关乎自身，也可能为更多发展中经济体提供参考。在能源转型等领域，这种实践能力已经显现：全球范围内大规模低碳部署中，有约2/3正在中国发生。
面对大环境的转变，企业在具体实践层面所面对的转型议题也进一步聚焦。论坛围绕出海、人工智能与家族企业传承的新竞争逻辑进行了探讨。
AI时代的破局之道：从技术革命到系统重构
在人工智能领域，一个共识逐渐清晰：人工智能正成为重塑全球增长逻辑过程中极为重要的变量。
麦肯锡全球资深董事合伙人Asutosh Padhi指出，AI是继电力与互联网之后的新一代通用技术。历史经验显示，通用技术往往经历三个阶段：早期狂热、短暂幻灭、最终普及。
当前，AI正处于加速扩展阶段，但真正的产业重构仍在进行。关于就业，Padhi表示，AI并非简单替代岗位，而是会重塑工作方式。他指出，AI的确会替代部分岗位，并重塑绝大多数工作方式，但它带来的生产力提升不仅来自自动化，更来自对工作流程的根本性改变。更重要的是，AI将创造新的就业机会，而非单纯减少岗位。例如在医疗影像领域，AI并未减少医生需求，反而因效率提升扩大了整体服务需求。真正发生变化的，是工作本身的边界。
麦肯锡全球资深董事合伙人卜览介绍了麦肯锡对中国人工智能发展的观察。中国的人工智能正在形成独特的发展曲线，呈现两个并行趋势：一是模型能力快速提升，二是应用层面加速落地。目前全球前列的大模型中已有多个来自中国，显示出工程能力与创新效率的持续提升。
应用场景的选择也存在差异。在中国，AI最广泛应用的领域并非传统客服或营销，而是知识管理与组织经验沉淀。这反映出企业长期以来依赖经验驱动的管理模式，也意味着AI正在成为提升组织学习效率的重要工具。
但与此同时，中国企业在推进 AI 应用时暴露出的问题也十分突出。大量企业仍停留在试点阶段，难以真正实现规模化价值。卜览指出，其根源并不在于技术本身，而在于组织能力与业务流程的滞后。
在论坛上，麦肯锡全球董事合伙人张蒙和张勤亚分别分享了 AI 在金融与制造业中的成功实践，为企业如何落地应用提供了可借鉴的路径。
在金融行业，AI已经从员工提效走向业务重构。某金融机构通过全面推进AI战略，不仅重塑工作流程，还重构组织结构，将传统部门制转变为小型自治单元，构建AI原生业务模式。AI成为第一执行者，人类转向决策与监督。结果是效率显著提升，同时业务规模实现倍增。
在制造业，AI则被用于端到端流程重构。从生产到供应链，再到财务与运营，AI成为系统性优化工具，而不仅仅是效率工具。其核心逻辑不是单点突破，而是系统重塑。
在当日下午举行的 AI 分论坛上，来自麦肯锡科技业务、端到端运营以及组织与人才团队的多位专家围绕“如何让 AI 持续创造可衡量的价值”展开了更深入的讨论。
麦肯锡专家们提出，AI转型的本质，是以业务为起点对核心流程进行重塑，将智能体嵌入其中，同时建立贯通预算与财务结果的追踪机制，以确保价值可衡量、可持续。在这一框架下，领先企业通常会聚焦最关键的20到30个流程，通过端到端改造撬动整体效率提升。
从生产管理到制造运营，再到采购流程，AI正在将原本依赖经验的操作转化为数据驱动与自动化流程。而智能体的引入，则进一步改变了人与技术的关系——从工具转向协作，人机协同成为新的组织基础。在不同场景中，人与智能体形成多样化分工，从辅助决策到协同执行，再到部分流程的自动运行。
随着AI逐步进入业务核心，挑战也随之转向组织层面。岗位边界被打破，工作内容被重构，组织形态从层级结构走向更灵活的协同网络。人力资源职能也在被重写，从流程管理转向能力构建。企业竞争的焦点，正在从人力成本转向人机协同能力。
与此同时，企业还必须建立自身的技术能力，使AI真正成为内部生产体系的一部分，而非外部工具。在这一过程中，企业既容易低估AI的执行能力，也容易高估其在复杂场景中的成熟度。关键在于找到最具价值的切入点，并持续迭代。
家族企业的长青之道：在全球转型浪潮中寻找主体力量
家族企业的发展是本次论坛的另一个核心议题。
麦肯锡全球资深董事合伙人、家族企业业务中国区负责人管鸣宇指出，在谈论企业出海方向与 AI 技术武装的同时，一个更根本的问题往往被忽略：谁是这些战略的真正执行主体。无论是全球化布局、技术变革还是组织转型，最终都需要一个能够承担长期责任的力量，而在中国经济结构中，这一主体往往正是家族企业。
家族企业不仅是中国民营经济的“压舱石”，也是推动经济增长的重要引擎。从 GDP 贡献、税收占比到就业吸纳，民营经济长期占据关键地位，而其中相当大部分由家族企业构成。尽管许多中国家族企业正处于从一代向二代交班的关键节点，但它们在中国经济发展史上的作用，与全球那些跨越百年的家族企业同样重要。
麦肯锡在百年历程中见证了大量企业的兴衰与传承，也观察到家族企业在转型与代际交接中普遍面临的挑战。基于此，麦肯锡全球资深董事合伙人、家族企业业务全球负责人 Acha Leke 分享了其对全球优秀家族企业的长期研究成果，揭示了它们能够基业长青的关键原因。
Leke援引研究结果指出，家族企业在多数指标上普遍优于非家族企业，展现出更强的韧性与价值创造能力。尤其是表现最突出的家族企业，盈利能力显著高于同规模的非家族企业。它们之所以能够脱颖而出，源于4种核心心态：使命导向、长期主义、稳健的财务结构以及高效的决策机制。
更重要的是，这些领先者在行动层面呈现出5项鲜明特征。首先，它们高度重视多元化，平均有 41% 的收入来自核心业务之外，是其他企业的六倍。其次，它们具备果断的资源重新配置能力，60% 的高绩效家族企业能在五年内将超过三分之一的资本投入高增长领域。第三，它们既是优秀的投资者，也是卓越的运营者，能够同时保持高投资回报与高运营效率。第四，它们在人才吸引与培养方面表现突出，员工对企业的归属感更强。最后，它们拥有成熟的治理体系，包括董事会、家族委员会以及非家族成员参与决策的机制。
在继任问题上，研究揭示了一个常被忽略的事实：继任往往会带来价值损失。但约1/3的家族企业能够在继任中实现价值增长，其中“家族成员到家族成员”的交接虽然成功概率较低，却在成功时带来最高的价值增幅。这是一项“高风险、高回报”的选择，需要严谨的候选人筛选、清晰的交接规划、完善的治理结构以及对家族价值观的深刻理解。
管鸣宇强调，中国家族企业正处于关键的历史节点：一方面，它们仍是推动中国经济持续增长的核心力量；另一方面，它们也面临代际传承、全球化竞争与技术变革的多重挑战。理解全球家族企业的成功规律，并结合中国本土实践探索适合自身的长青之道，将决定它们能否在未来几十年继续作为中国经济的重要支柱。
结语：在不确定中寻找确定性
回到最初的问题：未来是否仍然具备持续进步的可能？
麦肯锡2026中国论坛给出了一个答案：这或许并不取决于资源或技术，而取决于一个更基础的能力——是否仍然愿意相信增长，并持续为之行动。历史已经反复证明，真正推动世界前进的，不是确定性本身，而是在不确定性中不断做出的选择。
