作者：王平，彭波，沈恺，刘俊麟
鉴于多数企业转型时都会遭遇一些共性的障碍，我们希望在此分享麦肯锡协助全球车企展开数字化转型的重要观察，以期为国内车企的未来发展，尤其是行业高管的决策与管理提供启迪。
伴随着数字技术带来的颠覆性革新，中国的汽车行业正面临着三十年一遇的市场重构。淘汰赛的号角已经吹响，能否成功实现数字化转型，成为决定车企未来存亡的分水岭。鉴于多数企业转型时都会遭遇一些共性的障碍，我们希望在此分享麦肯锡协助全球车企展开数字化转型的重要观察，以期为国内车企的未来发展，尤其是行业高管的决策与管理提供启迪。
麦肯锡发现，国内车企的数字化转型之旅主要面临四大挑战。
挑战 1车企高管对于数字化转型存在诸多误解，也缺乏足够的投入
误解一：数字化是解决所有问题的灵丹妙药。企业以为只要部署数字技术，便可以解决业务和组织流程方面遇到的一切问题。尽管目前“数字化”一词的概念仍然没有形成统一认识，但不少车企却希望通过数字化这一剂灵丹妙药，一劳永逸地解决发展中面临的各种挑战，比如战略问题、管理问题、组织问题，乃至薪酬激励和企业文化问题，等等。事实上，数字化的实际功效一般只体现在两个方面：一方面是通过数字化应用，大幅提升运营效率，并在此过程中推动组织流程的优化，以及端到端跨部门敏捷团队文化的打造；另一方面则是显著提升客户旅程体验，实现直达客户，以推出能够更好满足客户需求的产品和服务。
误解二：数字化转型只是IT 部门的责任。一些企业认为，IT 部门需要牵头主导数字化转型，并对数字化转型的成败负责。但事实上，麦肯锡在实践中观察到，企业的数字化必须由业务部门作为主导，并组建跨部门团队持续优化推动。IT 部门应当作为一个重要的参与部门，而不是主导责任部门。否则IT 部门就会发现自己肩负着引领数字化转型的重责，却根本无权也无力推动业务部门的变革。
误解三：数字化转型就是“升级信息系统”。有些企业过度倚重IT 系统的作用，认为只依靠IT 系统的升级，便可以实现数字化转型。但这是一种典型的错觉。在中国，汽车企业的IT 系统完成基本搭建已近十年之久，积累了大量的消费者数据和驾驶数据。如何保证这些数据的安全，并在此基础上以数字技术高效优化客户体验，这是无数车企都在苦苦思索的问题。于是，很多车企便认为数字化转型的抓手就是IT 系统升级。但如果缺乏明确的业务提升方向和策略，升级IT系统2.0 就只是治标不治本的办法，无法真正解决车企面临的诸多问题。
缺乏对于数字化转型的全力、持续投入：数字化转型是一个相对漫长的旅程，需要企业组织上下一心、全力推动。如果企业高管不能亲身参与数字化转型，对人力与财务资源调拨不足，或者干脆缺乏长期奋战的恒心与承诺，那么企业就很难成功实现转型目标。假如高管不参与其中，就无从真正识别转型过程中的关键环节，从而做出正确决策。尤其是当企业需要改变流程和绩效考核体系时，高管层的支持和推动至关重要。这也是为何企业通常需要设立首席数字官（CDO）这样一个获得充分授权的职位，以确保数字化转型获得必要的支持和投入。
麦肯锡建议：车企不妨在数字化建设初期积极举行研讨会，从根本上厘清数字化转型的真正含义。企业的中高管理层应当对即将到来的数字化之旅建立基本共识，全面了解其他企业的前车之鉴，以尽可能避开弯路。
挑战 2 缺乏统一的数字化转型愿景与目标，也没有确定清晰的实施路径
问题一：缺乏统一的数字化转型愿景与目标。我们观察到，很多车企中都存在一种现象，即最高领导层和各个业务部门的负责人对数字化转型的愿景与目标大相径庭。比如一位高管认为，数字化意味着建立全面的可视化企业绩效“驾驶舱”；另一位高管则认为应当专注于通过数字技术优化与消费者的触点；还有一位高管认为数字化就是大刀阔斧裁减冗余流程。假如连车企高管层都无法建立统一的数字化转型愿景与目标，则可以想见，组织上下各部门及各层级的推动方向必然相互抵牾，最终导致转型半途而废。
问题二：没有建立数字化转型的路径图、缺乏优先排序。我们观察到，有些车企急于在麾下所有业务单元中全面铺开数字化项目，导致资源严重分散，甚至出现各个项目之间彼此冲突的现象；有些车企抉择失误，在数字化难以带来实际效益的业务领域苦苦耕耘，导致组织上下对真正的转型效益失去信心；还有一些车企则只是在小范围的业务主题上“小打小闹”，浅尝辄止，无法发挥并彰显数字化转型真正的价值。
麦肯锡建议：车企需要制定清晰的企业数字化战略，不妨采取“四步走”战略
第一步：制定组织内部一致认可的数字化愿景与目标；
第二步：建立整体的数字化蓝图，并厘清各数字化项目的优先级，这里的一个关键点在于，要根据数字化的业务领域进行排序，而不是数字技术的用例；
第三步：识别并优先推动那些商业效益显著、可行性较高的数字化“速赢”项目，并且确保它们成功落地；
第四步：将“速赢”项目的关键成功经验推广至其他数字化项目，以实现整体转型。
挑战 3 缺乏跨部门的合作以及系统化的项目管理机制
问题一：业务部门与IT 部门之间是甲方与乙方的关系。我们观察到一种常见情况，即业务部门将IT 部门视为数字化工具的供货商，业务部门往往只是向IT部门提出模糊的业务数字化需求，然后就等着验收成果。两个部门在数字化工具开发的过程中严重缺乏沟通交流和协同合作，导致最终交付的数字化工具无法真正为业务部门创造价值，往往也令双方不欢而散。
问题二：不同业务部门之间缺乏跨部门合作意识。还有一种状况也很常见，即在数字化转型过程中，不同的业务部门之间彼此隔膜、罕有合作，对于实际商业效益较大的跨部门数字化项目心有抗拒，不愿彼此协同。有时各个部门都认为最终业绩成果不属于自己，所以不愿派出优秀团队成员加入数字化敏捷小组。
问题三：推动数字化转型的过程中缺乏系统化的管控机制，难以在各个数字化项目之间合理高效调配人才与财务资源，亦难以系统化地追踪项目进度、排解项目瓶颈，并确保项目成效。
麦肯锡建议：抽调业务与IT 部门的人员，组成一个联合数字化项目小组，开展数字化编程马拉松（Hackathon）研讨会。在会上由业务部门根据实际业务痛点提出数字化需求，再由IT 部门评估、给予数字化解决方案，最终由双方共同制订数字化项目的具体方案。在具体开发阶段应当采用敏捷方法，尽快交付最小可行性产品（MVP），并广泛收集业务部门的反馈，推动快速迭代优化，以确保最终的数字化项目交付物能够为业务部门切实创造价值。
针对横跨多个业务部门的数字化项目，需要秉承“建立一个团队、负责一个任务、共背一个指标”的原则。麦肯锡建议，车企不妨从各个业务部门抽调人员，形成一个专职性的数字化项目小组，推动跨部门数字化转型的落地实施。
设立首席数字官职位，以领导集中管理的数字化转型卓越中心，对于数字化专业人才与资金进行系统性盘点和优化配置，同时系统化地建立数字化项目立项、进度追踪、问题排解、成效管理与复盘优化。
挑战 4 轻视数字化人才的专业性，同时缺少数字化人才储备
问题一：对多数车企而言，高管层都低估了数字化转型所需人才的专业性。实际上，实现一个成功的数字化项目，需要包括产品经理、业务转译师、数据科学家、可视化分析师、工作流集成师、开发工程师、数据工程师在内的多种人才通力协作。目前多数车企推动数字化转型的做法——随机指派数字化专业性不足的业务与IT人员——很难有效组建真正的数字化转型团队。
问题二：多数车企组织缺乏真正的数字化专业人才。数字化转型需要高度专业化的人才，但绝大多数车企目前的人才储备以硬件制造类为主，两者存在明显错配。
问题三：市场上既理解数字化转型，又熟悉汽车产业的人才少之又少。多数车企缺乏真正的专业人才，但直接从市场上外聘的人才往往不够熟悉汽车产业，或者在融入车企组织之时“水土不服”。
麦肯锡建议：如果车企希望深度推动数字化转型，在组织内部培养数字化变革骨干是不可偏废的重要手段。车企不妨建立一个专门的数字化学院，借助其数字化能力建设模块，在组织中统一建立正确的数字化观念并系统性地建立核心数字化转型能力。我们相信，如果车企能够在组织内部有计划地培养数字化人才，长此以往，必将确保数字化转型的长期成功。
车企对数字化转型往往寄予很高期望，但也正因如此，转型很难一帆风顺。车企必须设定清晰的目标、选择有针对性的策略，辅以高管层坚持不懈的引领，才能一路破障，推动企业效率和消费者体验的提升，制胜于未来。
作者：
王平为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司;
彭波为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司;
沈恺为麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
刘俊麟为麦肯锡咨询顾问，常驻台北分公司。
