James Gorman, Vik Malhotra和Asheet Mehta
在本期访谈中，摩根士丹利公司董事长兼CEO、前麦肯锡资深董事合伙人James Gorman（中文名“高闻”）分享了12年来领导这家全球金融服务公司的历程。他与麦肯锡纽约办公室资深董事合伙人Vik Malhotra 和 Asheet Mehta围绕一系列话题展开交流，包括如何重塑摩根士丹利战略？为什么企业文化要建立在稳定根基之上？以及作为一个扑克牌高手，如何思考资源分配等问题。本文是编辑后的访谈实录。
Vik Malhotra: 如今的摩根士丹利与您初任CEO时大不相同，您是如何推动这种变革的？
James Gorman: 有几个因素推动了变革，最显而易见的是当时的业务状况。虽然你可以制定世界上最大胆的战略，但如果公司还在为生存挣扎，那么这样的战略得不到任何支持。我们那时刚从金融危机走出来，所以有一种“做实事”的迫切需求。
我那时认为，由于管理欠佳，公司旗下财富管理业务价值被大大低估了，如果我们能进行专业化管理，那么就可以把璞玉雕琢成美玉。并且我认为交易、交易支持、承销等机构业务，虽然吸引人且自带光环，但其波动性很大，有时并不适合投资。
金融危机证明了这一点。绝大多数从事纯机构业务的金融机构都销声匿迹了。我们和高盛等一些机构“幸存”下来，但存在形式已截然不同，我们变成了银行。我在思考战略时认为，首先要评估一下情况到底有多糟。我们此次幸存下来了，但下次呢？什么会让我们再次陷入灾难性境地？
其次，我把摩根士丹利视为一艘航空母舰。即使遇到惊涛骇浪，我们也要能稳定航行，为此就需要“压舱石”。对于我们而言，财富和资产管理业务就是 “压舱石”，这些业务规模必须足够大，才能稳住船体。
我考虑的第三点是， 如果允许信贷和流动性风险高的业务不受限制发展，那么最终可能会失败。因此，我们需要一套“组合拳”：既要积极行动、又要建立压舱石业务，同时还要控制极端风险。
Vik Malhotra: 您最近表示，希望摩根士丹利的资产规模从6.5万亿美元增加到10万亿。您如何平衡“压舱石”业务和其他业务投资？
James Gorman: 很多人误以为我们的战略“从全球投资转为全球财富管理”，这个理解是错误的。我们想要梳理投资银行业务，同时还会制定一个附加战略，但若想要附加战略发挥作用，投资银行必须具备一定规模。
回到航空母舰的比喻，当海面风平浪静时，所有船只看起来都行驶平稳。有些船不用像我们一样载着“压舱石”，甚至会跑得更快一些；但我们的战略经得起考验，会在其他公司表现不佳时脱颖而出。至于“压舱石”需要多大？粗略计算是50%/50%。你可以通过缩减规模达到这个比例，但是扩大规模效果更好。我们不得不通过一些交易加速这一进程，否则这将是一个非常漫长的过程。
Asheet Mehta: 您掌舵摩根士丹利之时正值金融危机爆发。您如何获得信心推动如此巨变的？
James Gorman: 我并不畏惧。因为对我来说，战略来自对行业架构的基本信念，然后我们围绕这些基本信念制定指导原则。并不是每个人都有平等话语权。很多人告诉我，“你错了”。我对其中一个人说：“好吧，如果我错了，我会失败，那时我自己走人，到时也许他们会请你来管理。但在那之前，要按我的方式来。”
首先，你需要就行业走向形成自己的观点。例如，很多人认为财富管理咨询模式将完全电子化。至少从20世纪90年代中期开始，我就认为这种看法是错误的，我认为财富管理咨询会迎来多渠道模式。例如，嘉信理财建立了个人退休账户（IRA）业务，我们的观点殊途同归。
“有很多人告诉我，‘你错了’。我对其中一个人说：‘好吧，如果我错了，我会自己走人。但在那之前，要按我的方式来。’”
有了这些基本观点之后，我就开始思考，“下次危机到来时，我们会面临哪些灾难性风险？” 在我们的业务中，灾难性风险几乎都是流动性风险。不过一旦消除了灾难性风险，就要在你有天然优势的领域大胆行动，这就像打扑克。我参加过扑克比赛，当你拿到好牌时，就要敢往前冲。你永远不知道自己是否会赢，但如果赢的几率很高，你出牌就会很激进。所以一方面在管理灾难性风险时要非常谨慎；另一方面，拿到好牌时要敢于往前冲，两者应该有机结合。
一旦建立起框架，我就会将战略言简意赅地写下来，与团队一起测试：如果这是我们的目标架构，那么该如何实现？然后我们会列出每项举措的潜在风险，并根据所需时间和实施难度分析举措的回报。
我会分开考虑公司战略和业务部门战略。企业战略需要单独思考，而业务部门面临的战略问题也不胜枚举。我们是否要成为一家数字化银行，如果是，那么应该投资自建还是外购？分别需要多少费用？我们是否应该进入中型市场并购领域？诸如此类问题成百上千，都是业务部门的战略问题，需要深入分析，也需要对资本资源配置和人才了如指掌。
我们的另外一条指导原则是“战略制定不能人云亦云”，不能仅仅因为别人做了我们就做。一些竞争对手显然选择了不同于我们的道路。
Vik Malhotra: 作为CEO，您会在多大程度上参与业务部门战略制定？
James Gorman: 不是太多。我主抓预算流程和季度业绩评估。我的假设是，经营业务的人比我更了解具体业务。虽然我头衔更大，但这并不意味着我的脑容量更大、经验更多或知识更丰富。但若某项业务绩效表现欠佳，我会更深入参与。
有时我对某一个业务部门有强烈主张，并且已经想出解决方案。可当我告诉团队自己的解决方案时，他们的反应是：“这主意真糟糕。”我说：”那好，你的答案是什么？” 他们却没有，这时我会告诉他们，“如果你没有，那就按我的来做。”这迫使他们更积极寻求答案，直到想出和我一样好或更好的方案。我认为，对于一个组织而言，不能什么事都认为CEO有最终答案。长期以来，CEO面临的问题是，每个人都告诉你，你拥有所有问题的答案。这当然会让你自我感觉良好，但也非常危险。
Asheet Mehta: 任期内您对业务部门战略的参与度有变化吗？
James Gorman: 我的理念一直没变。早期，业务部门的人会就其专业领域给我一些指导，但我永远不会成为这个领域的专家。我会参与新兴市场风险测试，尤其是更动荡的市场；我可以抛出一系列问题，推动业务部门负责人在专业能力上更上一层楼。
我会从大方向或思考框架上提供引导。比如我会问：“如果情况变糟，那么在XYZ国家，业务绩效的一个、两个或三个标准差是什么？”得到答案后，我会继续追问，“如果明早醒来损益表上有个数字让你担忧，那么这个数字是什么？” 接下来的问题是“告诉我这个数字可能发生的概率。千分之一？还是四十二分之一？”业务部门负责人肯定不希望是四十二分之一，所以他们会采取缓释措施、进行对冲、卖掉头寸。除了以上问题，我还会问，“过去三年这块业务的平均收入是多少？”或者“预期回报是多少？”如果CEO不具备基础知识，甚至都问不出这些问题，但CEO了解的知识深度永远不会达到专家水平。
Vik Malhotra: 您如何分配资本、费用、人才等资源？
James Gorman: 首先，我会问团队需要什么资源才能实现最大的成功，无论是资本、资产负债表资源、财务资源、还是业务投资和人才资源等。最终你得到的答案是针对理想状态的。我一直在努力分析决策利弊、利弊发生的可能性以及大小。有些情况下，利的可能性很小但回报巨大，而有的情况则相反，弊的可能性很高，但损害有限。
Vik Malhotra: 如果这涉及到收购，情况肯定很复杂。
James Gorman: 每位CEO都有一个收购梦想清单，但组织能吸纳多少，董事会、监管机构和投资者能接受多少，都是有限度的。有时人容易贪婪，就像去冰激凌店一下买三支冰激凌，虽然它们看上去都很好吃，但身体吃不消。我的工作就是管理“消化问题”。
Vik Malhotra: 我们的研究表明，72%的宏观战略都失败在落地实施上。您如何将愿景变为现实？关键成功因素是什么？
James Gorman: 我关注的是发展曲线的坡度，以及它是否朝着积极方向发展: 是否从左下到右上发展。至于这条线的坡度是6°、15°、还是8°，可能会受外部环境、运气和努力程度影响；但是它是否稳定向上发展？这是我首要关注的，战略必须显示出积极进展。
早些年，我一直专注纯战略。在一次250名高管出席的会议上，一位商业教授大谈战略问题。我当时刚刚担任CEO，我知道我们的战略是什么。过了一会儿，我听不下去了。我走到讲台前，说：“抱歉打断您，您讲得很好，但我不能让您带领我们去思考战略问题。我知道我们的战略是什么。” 然后，我用短短72个字提出了我们的战略，即在资本所有者和需求者间架起桥梁——这就是我们的工作。
然后我们进行了一次员工调查，结果98%的人理解并认同这一战略。信息明确十分关键。我们把这个信息传达出来，是在告诉受众“每个人都很重要。”因为我们的定位是桥梁，所以我告诉大家，“我们不会用自有资本从事自营交易。”这72个字蕴含一些深刻、需要解码的信息，它至今还摆在我桌上。
“有了明确战略就可以谈论文化了。文化保证战略转型持之以恒、与周围世界保持和谐，并秉持开放态度。”
我关注的第二个重点是文化。有了明确的战略，你就可以谈文化了。文化能确保战略转型持之以恒，并且与周围世界保持和谐。健康组织都有一个关键特质——对变化保持开放心态，这就是文化。领导班子有能力，也是文化。因此，我要求总裁和首席法务官踏上一次只谈文化的世界巡访之旅。我们足够稳定，员工能保住他们的工作。他们不是租客，而是房东。我认为，当企业走出危机时，这种转变至关重要。
Vik Malhotra: 您是否制定了具体的文化举措？
James Gorman: 没有具体措施，文化体现在我们工作的方方面面。不论走进我们的哪栋大楼，价值观都会映入眼帘。我们还改变了绩效考核和招聘评估方法。
我会问候选人一个问题：“请说出5个能描述你的形容词，即你的邻居、孩子、高尔夫球童会形容你的5个词。这个问题无需多想，直接问就行。” 我们需要真正的对话。在收集考评意见时，我的要求是“不要冗长的绩效评估。告诉我你最欣赏这个人的一点，以及他应该努力提升的一点。”
每次谈到文化，我常常提到 “归属感”一词。当我们遇到“丰年”，就会给每位员工发奖金。为什么？因为公司做得好离不开每个人的贡献。我们要践行文化。新冠疫情期间，未来发展尚不明确，但我们向员工保证每个人都不会丢工作。那时我告诉大家，由股东、员工和客户组成的三条腿凳子现在只剩员工这一条腿了。
“如果用一个词来形容我，那就是‘有心’：我按照特定计划行事，力求实现变革成果。我专挑能取得成效的地方施力。”
如果股东因为我们支付裁员补偿金而受到影响，那会很糟糕。如果员工不在了，客户方面也不会有好的表现。
Vik Malhotra: 可以再多讲讲您对人才的看法吗？尤其是人才归属感。您在人才方面投入多少时间，主要涉及组织哪些层面？
James Gorman: 这是一个不断发展演进的过程。上任之初，我接手的是原有团队，当时在着力应对危机。到了任期中期，我试图加强组织中每个层级的人才引擎，而在职业生涯后期，CEO应着眼于未来。我在培养四名高管，其中一位会接替我。但我今年的任务是：“培养10位最有前途的下一代高管”。这10人中本来只有两人向我汇报，分别是新任首席财务官和首席人力资源官，但我与10人都有交流。
Vik Malhotra: 那流程呢？作为CEO，在影响组织方面，您是否更倚重某些流程？
James Gorman: 首先，CEO时间有限，所以必须有所取舍，专注于那些对公司回报最高的流程。第二，我把公司看成一个军事组织。因为我们是全球性企业，规模很大，所以沟通至关重要。我如何参与？每周一次的执行委员会，每三周一次的运营委员会，每六周一次的管理委员会，每18个月一次的250名高管会议，还有每年一度的全公司大会。这就是我参与的节奏。
我深度参与的另一个流程是风险管理。之前我们没有公司层面的全球风险委员会，所以我成立了全球风险委员会并担任主席。从2013年到去年年底，我一直担任可持续发展研究所主席。我试图通过自己的时间分配向组织传递信息。CEO的工作是管理核心预算、培养提拔人才、进行战略规划、管理执行委员会以及风险、审计职能。CEO可以精选几个关键主题事项，然后在合适的时候参与进去。
如果要用一个词来形容我，那就是 “有心”：我按照特定计划行事，力求实现变革成果。我专挑能产生成效的地方施力。
Vik Malhotra: 您如何统一高管团队思想？
James Gorman: 我会从个人能力和合作精神两个维度考虑。我对能力的定义是，如果主要竞争对手寻找相关人才，你会是他们排名前三的候选人吗？如果你不是市场上排名前三的风险经理、首席财务官或财富业务主管，那你也不能加入我们团队。这是入场券。
至于合作精神，我认为，一个人可以有强烈的观点，但应对他人的观点持开放态度，以尊重的态度倾听。大家可以辩论，但不会有人怒气冲冲走出房间。“利我”和“利组织”之间要建立一个良好平衡。一个人如果没有强烈自我意识，可能无法很好应对逆境和挫折。但如果你只相信自己，那最好的选择是自立门户。这个地方之所以叫摩根士丹利是有原因的。我们希望人们有强大动力或自我意识，有承压能力，但同时也要知道自己是为摩根士丹利工作的。
Vik Malhotra: 董事会呢？如何让董事们发挥最大作用？
James Gorman: 首要是能力和凝聚力。当董事会解决问题时，比如受到网络攻击，我希望董事会能推举出一位合理人选，而我们恰好有一位前中情局的部门负责人。董事会就像一幅织锦：我们希望完美的董事能绘制所有图案，但没有人是无所不能的，所以我的工作是进行能力拼搭。每个人都有主业和副业。主业是他们的专业和专长，副业是与人合作的能力。
此外，我不喜欢区分内部和外部董事会，或不平等的董事会，所以各委员会负责人和主要董事每五年就换届一次。我提议“大家都坐在一张圆桌上，这样就不需要讲究座次。”所以，只有在年度晚宴上，即将退休的董事和新任董事才会坐在我旁边；除此之外座次完全是随机的。这象征着大家都平等。
Vik Malhotra: 让我们谈谈外部利益相关方，——监管者、投资者、分析师和客户。您如何看待CEO与他们的关系？
James Gorman: 作为CEO, 我代表公司的对外形象。我曾任职于联邦储备委员会和联邦咨询委员会6年之久，并为此投入大量时间。至于投资者工作，早期我亲历亲为，过去两年开始“退居二线”，因为团队才是未来。我想让投资者知道这一点。
此外会议节奏也发生了变化。早些年我与客户互动很少，而今客户互动日益频繁。幕僚长团队会跟踪记录我所有的会议和沟通，这个记录可以回溯很多年。年底我会与董事会分享。我不知道这份记录说明什么，但只想告诉董事会：“这些是我做的事，你们可以了解CEO把时间都花在哪儿了。”
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James Gorman (高闻) 是摩根士丹利董事长兼CEO
Vik Malhotra和Asheet Mehta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约办公室
