尽管当下全球宏观环境存在地缘政治风险、经济增长放缓、供应链断供等种种不确定性，但对于中国领先医疗科技企业来说，出海依然是大势所趋。企业在国内市场上通过国产替代实现的技术和资本积累，投资者对增长的需求，企业对更广阔的海外市场的追求，都促使越来越多的中国医疗科技企业积极主动地走上国际化舞台，以实现长足发展。
以此为契机，日前麦肯锡公司在上海举办了一场名为“中国体外诊断（IVD）企业全球化”的圆桌论坛，来自17家本土头部企业和领先跨国公司共26位高管和顶级投资机构负责人，以及麦肯锡国内国际相关专家围绕这一主题，聚焦全球化的机遇、挑战和路径，交流分享、思维碰撞，展开了精彩务实的深入探讨，为变局下企业出海集思广益，把舵护航。本文撷取了论坛的核心观点，以期为更多读者带来思考和启发。
一，小试牛刀，未来可期
在为圆桌论坛作开场致辞时，麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区生命科学业务领导人王锦表示，“我们对中国前50大的医疗科技公司进行了研究，发现超过90%（即47家）的企业将‘出海’作为公司的核心战略之一。”
下一片蓝海，在海外。事实上，领先的中国医疗科技企业这些年纷纷开启了全球化进程。麦肯锡认为，中国医疗科技公司的全球化进程大致可分为三个阶段，即小试牛刀、初见成效和成效显著 。
总的来说，大部分中国医疗科技公司尚处于小试牛刀阶段。同时，已有少数来到第二阶段，海外收入可能占到全球总收入的15%~40%，而进入第三阶段的企业实属凤毛麟角。对比全球医疗科技企业巨头，在中国以外地区的收入贡献率均超过85%，因此中国医疗科技公司拓展全球市场业务有着巨大空间。
以IVD（体外诊断）行业为例，IVD是医疗科技行业最大的一个细分赛道，占到整体20%的份额，在全球是千亿美元规模的市场，在中国则是千亿元人民币的市场。过去3年，一些头部IVD公司，通过新冠业务出海，实现了数十亿甚至百亿元人民币的海外收入。后疫情时代，随着新冠业务的快速萎缩，打开海外非新冠业务市场的任务极为迫切。一位企业代表就表示，“新冠疫情期间，我们很快研发和生产出了产品，并且提供给海外市场。今年我们着重思考的问题就是如何把非新冠的产品带到海外市场，进一步深耕。”
二，明晰愿景、克服挑战
麦肯锡观察到，中国医疗科技公司选择出海往往出于三大愿景的驱动：一是寻找增长引擎；二是打造国际品牌；三是布局技术创新。企业应首先明确自身全球化的目标和愿景，才能制定清晰的战略，继而展开行动。
举例来说，如果想要寻求增长，从全球医疗科技市场份额看，美国、欧洲和日本共计占到73%，因此，进军这些市场至关重要。同时这些市场对于产品技术质量以及服务的要求非常高，企业需要充分评估产品的竞争力和差异化价值主张。例如，在美国市场，面对日益增长的医保支出的压力，IVD产品供应商应当认真考虑如何通过自动化的设备为实验室降低人力成本， 而非仅是试剂与设备的成本。
在座嘉宾也分享了本土企业出海过程中所遇到的种种挑战，而最大的一个共性挑战来自于市场策略，包括解读目标市场的监管审批政策，了解主要利益相关方和合作对象，以及精准判断市场机会等。例如欧盟体外诊断医疗器械最新法规（IVDR）的实施， 使得第三方认证机构（notified body）的工作量激增， 对于那些首次进入欧盟市场的IVD企业来说，意味着需要更早准备注册工作和资源投入。
麦肯锡全球董事合伙人、医疗科技业务负责人吴永现认为，上述挑战代表了小试牛刀阶段的企业需求。他认为这些企业在大步出海的同时，需要进一步加深对国外市场、客户需求和当地商业模式的了解。例如，在欧美发达国家市场，规模存量大、先进技术渗透率高，而由于临床工作者是主要决策人，企业产品必须具备创新性、差异性，以及具备提供整体解决方案和较为完善的服务体系的能力，同时还要组建直销团队，因此门槛较高；而发展中国家市场虽然规模小但增量大，且存在很多未被满足的客户需求（如产品覆盖、临床能力培养、服务提供等方面），因此适合中国企业较为成熟产品的拓展，并通过寻求本地总代、经销商合作模式，实现广阔和高效的市场覆盖。
麦肯锡全球董事合伙人石俊娜则进一步提醒说，有志于出海的企业须认真思考，那些赢得国内市场的制胜法宝，在海外市场是否还能奏效。例如，产品方面，很多中国领先企业擅长做成本可控的微创新，那么在成熟市场上这类产品是否还能一招制胜。又如，中国企业家往往依靠直觉和经验建立生态圈，那么出海时，如何系统理性地搭建一个全球化的生态圈，将是一道新的命题。
三，积极探索，合作共赢
至于以什么样的路径实现全球化，麦肯锡全球董事合伙人周希认为，企业应展开三方面的探索。首先是去哪里的探索，这个问题需要紧密结合内部资源禀赋来考量。虽然发达市场的吸引力更高，但国内大部分企业的产品仍属跟进型或者微创新，较少有行业引领的突破型创新；需要甄选市场才能打好价值产品牌。
其次是创新探索。目前国内IVD产品实现了部分国产替代，不过产品还是集中在生化和免疫等技术门槛比较低的细分市场。未来只有打造差异化创新产品，才能在一些主要国际市场展开竞争。这方面可以考虑借助中国在数字化、自动化等方面快速发展的能力展开探索。
最后是进入模式的探索。合作是这次圆桌讨论的关键词，包括中方与外方本地机构的合作，也包括中方与中方的合作。“抱团出海”也因此成为与会代表的共同心声，“海外市场的布局还比较分散，加上我们出海的基础非常薄弱，所以非常希望形成联盟，协同合作，抱团出海。”一位企业代表如是说。
王锦最后表示，在2023年的今天，麦肯锡希望在未来10年，与中国医药企业、医疗科技公司、IVD公司合力打造“中国新一代的跨国企业”，让我们的企业更敏捷、更具韧性，更好地适应复杂多变的宏观环境。“回想起来，20年前当我加入麦肯锡时，帮助一批跨国企业制定中国市场发展战略；20年后，我发现这批已经在中国市场取得很大成功的跨国企业，都具备了三个特点，第一，对于行业和市场的前瞻性预判；第二，对于本土市场的深刻洞见，以及对本地人才和能力培养的长期投入；第三，具有穿越周期的战略定力和行动上的韧性。我相信，10年后，这批成长中的中国跨国企业，也将具备这三个特点。”
本文由麦肯锡副总编林琳编辑整理。
