作者：梁乐华、方寅亮、赵钊、赖佳良
由于新冠疫情、供应链受阻、地缘政治变迁等多重因素交会，中国汽车供应链正在经历前所未有的冲击；与此同时，汽车行业的全面转型也让供应链格局发生巨大转变。面对如此动荡的局面，为维持并提升既有的经营规模、运营质量及盈利能力，供应链韧性是车企抵抗上述冲击、迎接行业变革的核心抓手。
本文将围绕三大维度，即供应链格局变革（为什么？）、企业该如何应对（做什么？），以及明确执行蓝图（怎么做？），逐一阐述车企究竟该如何重塑供应链格局，以便在充满不确定性的变革时代创新前行。
一、为什么：供应链格局的八项变革
汽车行业的转型给供应链格局带来的变革，可总结为以下八大方面（见图1）。
- 多行业化：“新四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）将来自电子电气、智能系统、互联网等领域的新业态企业引入汽车行业，使得供应链日趋复杂；
- 产品转型：电动汽车不再依赖发动机等复杂机械系统，供应链中传统机械件的部分将变得相对简单；
- 利润池重新布局：汽车的主要利润池将从硬件制造与组装，向软件开发、车联网以及出行转移，传统供应链的成本压力会提高；
- 黑盒主义：传统供应链的整合，以及智能玩家软硬件打包销售的商业模式将强化“黑盒主义”，供应链透明度有所降低，主机厂因而更难管控成本与运营的细节；
- 合作模式：供应商与主机厂将在开发、运营等方面结成合作伙伴，单一采购与平台锁定率将提高，主机厂对供应链的控制力会减弱；
- 智能玩家纵向扩展：今天的供应商可能成为明天的竞争者，供应链的传统分工将更为动态；
- 环境冲击：各类不确定性会让全球化供应链更为脆弱、更趋局部化；
- 消费升级：消费者品牌忠诚度降低，产品个性化提升，使得企业排产计划难度加大，对于供应链反应速度要求提高。
二、做什么：企业如何应对变革
在产业变革大趋势下，我们认为需要从三大维度对供应链系统进行改造（见图2）。
1角色破圈
角色破圈包含两大主轴：其一是研发、供应链部门强化合作，加强内部能力建设，拒绝“黑盒主义”；其二是研发、供应链、质保等部门需要从“裁判”变成“运动员”，越来越多地参与定义客户需求、翻译产品要求、降低产品复杂性。
破圈”的具体方案与其效益：
以电子控制单元（ECU）为例，该企业在传统主机厂倾向于外包的领域积极布局自有团队并建设能力，如软件代码能力与硬件开发能力、在线测试（ICT）/功能测试（FCT）能力、产线终端测试（EOL）能力等。此外，该企业积极并购自动化技术公司，以此提升内部自动化与供应商管控能力，以确保快速响应市场。该企业还通过模块化设计进一步降低供应链复杂性，例如，设法将车载充电器和DC-DC转换器集成到电池包壳体中，有效降低了厂内组装的工时。
2运营转型
运营转型主要围绕两大目的展开，其一是垂直管理能力，其二是供应商深度合作。垂直管理能力是指过去供应体系中“链条式逐级供应”的模式正逐渐淡出历史舞台；Tier-2及Tier-3级供应商将加速融入研发体系，直接与主机厂互动。今后，对主机厂的研发、供应链、质保的垂直管理能力要求也会提高。供应商深度合作指供应商的角色已越来越趋近于利益共享、风险共担、协同降碳的战略伙伴。传统模式中以质、量、利润驱动的纯“结果性”KPI系统已不再适用。
3产业重构
产业重构意指重新审视产业合作的姿态，主要表现在以下三方面：
- a. 在业务模式上，与供应商的合作关系已从简单的单向供应变成双向选择。例如，在提供车机端人机交互界面时，App供应商和车企提供的车机智能平台之间存在着强绑定的互利共生关系；
- b. 来自互联网、动力电池等领域的巨头供应伙伴跨界入驻汽车行业的现象越来越普遍，主机厂需要打破思维惯性，以兼容并包的态度推动合作；
- c. 在重要产业环节设置有效的管控点。以国内某领先汽车企业为例：根据“利益共享、风险共担”的原则，该车企对未来供应链布局与管控点做出了明确定义，即通过投资、技术合作及合资企业等方式战略管控电子电气、电池制造、汽车软件等核心领域。
三、怎么做：执行蓝图
执行蓝图采用三步法：应急举措、稳步向前和未来战略（见图3）。第一阶段的应急举措是韧性提升无悔行动，应立即着手执行；同时，车企需要建设与风险管控相关的体系与能力（第二阶段），并为打造未来供应链做好准备（第三阶段）。以下是具体三步法的核心方法论与执行蓝图。
1 第一阶段：应急举措
三步法的第一阶段聚焦提升透明度，包括识别最急迫举措、制定短期风险缓释抓手两大方面，例如开发统一数据库，实现跨部门以及与供应商伙伴之间的数据共享。针对短缺预测和未来预测，应整合供应商产量和工厂需求，加速识别最急迫的零部件和零部件供应商，按优先级进行风险管控并制定缓释举措。
当前诸多车企已开始进行供应链透明度提升措施，但迄今为止的透明度依然不够。根据麦肯锡2022年全球供应链领导者调查，仍有45%的企业没有或仅有一级供应商透明度。应对挑战，67%的企业表示未来将拒绝单点解决方案，而侧重于端到端集成解决方案，以更好地提高透明度。这其中又有64%的企业计划在其现有规划系统中增加更多支持模块；此外，有74%的企业表示将投资数字技术以进行需求规划，将系统能力从单纯聚焦于供应链透明度，逐步过渡到兼顾不同供应链层级供需关系的匹配及规划。
下文以某汽车企业为例说明“应急举措”的成效：
该企业曾面临诸多挑战，例如，由于半导体等关键零部件短缺，其核心零部件中约有10%缺货，再加上当前供应商普遍提价30%-40%（即便接受亦难以立即锁定供应，周期长达20周以上），这使其供应链韧性面临危机。作为应急方案，该车企筛选了125家供应商，并与这些核心供应商就关键元器件的需求与潜在替代品的供应方案进行直接磋商。应急方案的实施取得了显著效益：2周内筛选出约10处合格供应源，能立即供货的替代件数量则增至此前的3倍。
2第二阶段：稳步向前
构建韧性供应链需要一套系统性的风险管控方法，以面对未来的不确定性。该方法应涵盖所有相关领域，同时监控内部和外部风险。然而，麦肯锡2022年全球供应链领导者调查发现，约66%的公司只关注外部风险而忽视了内部风险。因而三步法的第二阶段着重阐述“管控风险”，其目的在于培养人员体系垂直管控能力，摒弃“黑盒主义”。主要工作包含两大部份：风险指标制定与供应商风险管理，以及制定系统化风险评估体系（通过行业对标查找弱点）。
2.1风险指标制定和供应商风险管理
供应链中断可能会发生在价值链的任何环节，其风险通常可分为7类（见图4）。企业可以预判各类风险的影响和可能性并评估风险等级，从而建立管理热图。基于风险评分进行优先排序，有助于找到最重大的风险；并根据风险可能发生的情境制定相应的缓解抓手，建立风险管理所需要的跨职能管控机制。
- a. 财务：评估公司是否充分了解不断变化的行业吸引力，以及贸易商、供应商所面临的财务挑战，以建立财务风险管理机制
- b. 法规：评估公司是否遵从行业相关法规要求，以及法规变更的可能性，建立法规风险管理机制
- c. 数据安全性：评估公司的网络安全状况，包括数据所有权、网络安全，以及是否落实保护协议，以支持数据安全风险管理
- d. 结构：评估公司所处的价值链中哪些环节易受内外部冲击的影响，以及是否落实相关措施将这些影响最小化
- e. 组织成熟度：评估公司的风险管理能力和组织文化优势，以及组织变革造成的影响
- f. 声誉：评估公司捍卫声誉的方式，包括管理现有风险和预防新风险，以及公司是否落实安全策略，以尽可能减少导致风险的商业行为
- g. 运营：评估公司如何运作其采购网络，包括供应商集中度、透明度、制造和交付绩效等，通过员工管理来开展风险管控工作
2.2制定系统化风险评估体系
通过部署成熟的供应链解决方案并对标同行，评估企业的供应链韧性（见图5）；具体判断供应链韧性与风险成熟度时，可与竞企作比较，快速扫描问题点，初步作出有关问题和效益的判断。
第三阶段：未来战略
为应对汽车产业链转型趋势下的长期挑战，建议车企从角色破圈、运营转型与产业合作三方面着手制定未来战略，积极迎接挑战。
1角色破圈：全面建设供应链人才和能力储备
人才储备与能力建设的具体举措包括：首先，加强研发、供应链技术能力建设，增强工程与工业化的能力，解读供应商开发、运营流程，打破“黑盒主义”。其次，加强研发、供应链和质保对汽车用户需求的翻译能力，给开发伙伴提供有效输入，提高生态体系工作效率。最后，从“裁判员”变身“运动员”，亲自下场主导供应商运营，参与变革，提高垂直管理能力；与此同时，垂直管理能力需辅以数字化用例的赋能，创造供应商之间的透明度，挖掘问题和供应链风险，通过用例实现与供应商的信息共享，利用数字化让供应链风险及时可视化。
2运营转型: 持续变革优化组织体系
组织与体系变革的具体举措包括：首先，推动考核体系的转变，建立合适的供应伙伴筛选机制，不再单纯以中短期价格和质量来衡量KPI，而更多地从战略视角出发，确保生态体系的长期成功合作。其次，打通供应链与各部门之间的信息渠道，建立快速响应机制，供应链部门充当枢纽，连接研发、市场、供应的伙伴，捕捉消费者需求。最后，建立敏捷的供应链管理团队和机制，通过控制塔（Control Tower）等方法，持续、高频地反馈供应链波动和风险，并在关键零件对应的职能中建立跨部门的管理团队，密切观察并及时响应供应链风险及预警。
3产业重构：重新审视产业合作的姿态
产业合作模式的转变应包括：首先，打破传统思维模式，明确新趋势下深度合作的“供应伙伴关系”。其次，与巨头供应伙伴建立更深入的合作战略。第三，以平等姿态推进与供应伙伴的深度合作，积极配合、快速响应与供应伙伴的共研共创。最后，重新审视零件（包括软件）的品类策略，对其进行优先级排序，形成阶梯状的品类策略及对应措施，借此共同设计未来的利润池与管控点的布局（如软件、电池等），与核心伙伴建立战略性合作关系。
供应链韧性是汽车企业抵抗冲击与变革的核心能力。为了打造韧性供应链，首先在布局上，车企应将之前单线的供应关系变成多维度、更具弹性的供应网布局；其次在战略上，传统供应链过于侧重服务、成本和质量三大维度，但在未来的供应链中，风险管理、敏捷性和可持续性等维度对于车企的长期成功亦举足轻重（这些将构成未来的“常态”供应链）。最后，除了应对下一个“常态”供应链课题之外，车企还要重新审视未来供应链下的软件、电池等战略控制点。
本文选自麦肯锡汽车行业CEO特刊《驶向2030—— 汽车行业竞速赛》
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作者：
梁乐华
麦肯锡全球董事合伙人，常驻西雅图分公司
方寅亮
麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
赵钊
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
赖佳良
麦肯锡咨询顾问，常驻台北分公司
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