银行数字化早已在业界蔚然成风,随着近几年金融科技企业的快速崛起,传统的巨头银行纷纷感受到竞争不断加剧、业务模式迟缓、盈利能力吃紧的重重挑战。如何突破困局,探索新模式获取新动能成为了各大传统银行的当务之急。本文聚焦了某亚洲国家银行,通过案例分析的方式详细介绍了这家大型银行是如何果断开展轻量化转型,通过品牌再定位、客户旅程重构、互联网思维活客、创设数字化工厂、快速拓展业务条线等方式突出重围,并迅速取得成效。
作者:曲向军、韩峰和胡艺蓉
某亚洲国家银行是该国最大的银行,不论是在客户、存款、资产、网络还是雇员都位列第一,目前拥有超过4.5亿客户、2.3万多家分支行/网点、5.8万多位银行指定代理与经理/专员、超1.34亿个普惠金融账户、5500万名网络银行用户和3000万手机银行用户,其网络银行网站访问量位居本国第一、全球第五。
2016年,某亚洲国家银行正式启动公司史上最大规模数字化转型,并设定四大目标:
- 打造世界一流客户体验:设计卓然超群、全渠道、无缝式的客户旅程;
- 以数字化实现超速增长:提高钱包份额,通过规模化获客扩大市场份额,拓展数字渠道实现增量销售;
- 从成本收益角度跨入完全不同的业绩曲线:通过数字化端对端流程再设计并提高生产率;
- 统筹规划数字化生态体系:与生态体系各参与者合作,超越银行业服务客户的核心需求。
可以说,该银行转型的本质是再建一个银行,通过数字化手段颠覆银行传统经营模式和服务,其转型过程包含以下7大核心要素:
1全面重塑旅程,重新设想10大类别约100个旅程;根据成效估计(采纳、收入、产能释放等),就MVP优先选出前30个旅程;
2对消耗掉网点人员近60%时间的流程进行优先排序,以三大抓手为基础进行流程再设计;
3确定嵌入客户旅程的用例(例如支票清算中的RPA等);
4成立项目管理办公室,设定项目管控节奏,对照时间表跟踪项目进展;
5以敏捷方式部署多个并行车库,共同建立客户旅程;
6用最终状态数字化银行架构覆盖原有架构,制定明确实施路径图;
7通过逐级培训、辅助材料和封闭式用户组测试等方式,培养员工能力。
该项目的1.0阶段历时12个月,直到全新的银行服务平台的全面上线,推出14个月后即在客户采纳、引导和新业务方面带来显著成效。
- 上线14个月后即实现约1700万下载量(创下目前业界最快扩展速度),注册数超过650万,日登陆数超过100万;
- 推出后开户数达200万,与实体开户相比余额高出近40%,新数字账户较该国其他银行高出5倍,开户TAT降低80%;
- 其网上商城拥有90多家活跃商户,25%的APP登录、OMP访问,用户参与/互动率达45%;
- 成为数字化个人贷款的市场领先者,预审批个人贷款每月放款约2亿美元;
- 个人意外险保单销售数超过25万笔,续保、信用卡等交叉销售产品增长翻倍,立即处理的信用卡支付笔数超过45万笔。
某亚洲国家银行的五大成功要素
1打造全新的品牌定位
客户所有的生活方式和银行服务接入只需要一个APP,银行通过入口整合即可为客户提供全新的生态服务体验,真正融入客户的衣食住行,为客户提供有趣便捷的金融服务。
品牌定位聚焦5个核心品牌宣传点:
- 最便宜的购物商城;
- 在线便捷机票购买服务;
- 所有交易和资金往来的密切跟踪;
- 客户专属储蓄计划设定,满足日常大笔开销需要;
- 最便捷的即时贷款,准确快速衡量用户授信等级,快速放贷。
把这些差异化竞争的服务融入品牌定位,把所有生活场景和服务无缝融入银行APP中,重新定义了银行APP,让银行APP走出传统金融低频的困局,走向高频、愉悦和充满乐趣的生态集成平台。
因此在这一模式下,该亚洲国家银行无法通过传统的手机银行体系打造这一新的品牌定位,因此其选择创造了一个新的品牌。
2以客户为中心的端到端旅程重塑
该亚洲国家银行生态建设的第一步是重新梳理行内核心业务旅程,通过零基础全方位设计和重塑客户旅程体验,真正打造以客户需求为本的服务体系。
其中最典型的条线就是购房旅程重塑。其重塑完全不限于现有旅程,而是从客户需求出发,围绕客户端到端生活旅程,重构整个购房体验。具体来看,这一旅程包含了找房、房屋融资、家装购物预订、房屋保险、银行开户和日常银行业务6个金融需求核心环节,而在每个环节中,银行通过与外部合作方的多元合作,丰富了自己的旅程体验,将金融服务无缝嵌入客户的购房旅程中。
- 在找房环节,通过与商家合作构建房源搜索体系,并根据预算、地点和喜好为用户推送最合适的招租信息/广告,建立社群,提供本地居民反馈的社区情况,内嵌按揭房贷计算器,方便测算房贷成本;
- 在房屋融资环节,银行通过技术手段,实现了100%全数字化、个性化的无缝按揭购买流程,从采购、处理、批准到放款全覆盖,并与国家系统直连,从相关物业登记部门数据库抓取信息,通过自动化方式验证购房者的工作单位、银行信息、办公家庭地址等;
- 在家装购物预订环节,银行与87家商户绑定,协助客户完成内部设计、家居装修、购买家电/电子产品等,利用这种排他性捆绑提供相较于市场价格最优的产品与服务;
- 在房屋保险环节,银行提供定制化房屋、人寿和所有其他一般保险产品/服务,迎合客户的所有需求;
- 在银行开户环节,自助服务APP与门户连接数字化生态体系,实现KYC立等可取,并与技术供应商合作,对客户进行数字化生物识别;
- 在日常银行业务环节,银行对频繁转账交易进行分析,做到三次点击完成支付,并与供应商合作,实现账单的实时简便支付。
其他旅程的改造也如购房旅程一般不再受限于当前的监管或技术,通过零基旅程设计,真正从客户需求出发,重塑端到端旅程,并在这一过程中逐步打磨并完善银行的服务流程和技术水平,在旅程改造过程中应用创新技术,实现客户体验的便捷化和优质化。
整个旅程改造过程中优先聚焦需要消耗银行工作人员较多时间的旅程,整个改造过程充分研究了总分行后台时间运行,了解客户在该过程中所需的人力和时间,同时通过分支行的检视,深入了解现有流程现状,预估未来数字化的可能性和潜在规模。因此这不再是一个总行自上而下的改造,而是充分发挥一线能力,从一手客户信息出发,自下而上重塑服务体验。
再以基本储蓄账户与交易这一传统旅程为例,过往流程需要经历填表、数据录入、排队、二次检查和合规检查这5个核心流程,通过数字化流程优化重塑,把填表环节进行数字化改造,线上填表仅需37个字段(通过政府端ID接口自动生成14个),减少了21个字段,而在数据录入环节则通过简单用户界面定制数字渠道,数字化的部署完全取消了排队环节,仅需一次人工过手即可立即激活账户,无需二审,并自动完成合规检查,无需再人工扫描上传表格。
3以非金融场景为重要活客抓手,融入互联网思维
为了真正把银行的低频业务转型为高频服务,该行与90多家电商合作,打造了一个网上商城平台,为客户提供独家专有的优质产品与服务。
网上商城共有6个核心卖点:
第一,便捷的网上购物体验;
第二,性价比最高的产品与服务;
第三,专属的奖励和积分;
第四,便捷的支付体系;
第五,优先爆款预约权;
第六,推广赠礼概念打造社群,满足客群交际需求。
该亚洲国家银行通过与电商合作获得低价货源,作为其网上商城的核心卖点,通过网上商城为合作商户导流。作为当地规模和客群最大的银行,该亚洲国家银行拥有4.5亿客户基数,这对刚刚进入这一市场的电商商户是极具吸引力的,因此大量的优质电商都愿意加入合作。
电商平台的经营也充分融入了互联网思维,比如该行就打造了当地市场上首个由银行主导的网上购物节,通过大型的营销策划活动,在短时间内聚集了巨大客户流量,吸引大量客户参与,一度被认为是亚马逊等成熟电商的一个重要挑战者。通过某次网上购物节的数据来看,该行通过这一购物节活动成功把每日客户注册量提升60%,每日APP登录人数提高约150%,每日访问量增加近600%,每日APP安装量增加40%左右。
4构建数字化工厂推动独立的“创新沙盘”
该银行之所以能够在如此短的时间内就迅速建成一个全新的银行,关键在于其建立了一个数字化工厂,实现了体内的创新孵化。该数字化工厂最初有400多人,包括100多人的客户旅程数字化小组、15人的专业顾问团队以及超过250人的系统集成团队。客户旅程数字化小组均为分支行运营、信贷和后台运营等主题的专家,拥有雄厚的技术和信息安全知识。专业顾问团队均为产品负责人、设计客户旅程的敏捷大师、拥有数字化银行和网络市场建设经验的全球专家等,系统集成团队则由设计思路与UX/UI专家、技术解决方案架构师和基础设施架构师构成,并配套成立DevOps卓越中心和移动/手机开发卓越中心测试团队,提升开发、测试、上线效率。
随着业务范畴不断扩大,这个数字化工厂已从初建时期的400多人增长到现在上千人的规模,成为该银行重要的全行创新战略业务的孵化基地。而它本身也从原来专注于零售业务,不断向对公、新的业务拓展。由此,借力数字化工厂敏捷迭代、独立沙盘的架构特点,推动该银行的全面数字化变革和创新发展,慢慢重塑一个新的银行。
麦肯锡总结发现,该银行成功打造“数字化工厂”关键有三:
- 组建跨职能团队,围绕每个具体的旅程改造项目,由各类专家组成复合团队推动落地,包括业务团队、战略顾问、技术架构师、用户体验设计者、风控团队五大类专家;
- 敏捷开发,通过采用敏捷方法与DevOps实现开发自动化,同时显著缩短了开发时间,并建立专用技术车库,在开发前可研并入设计车库,完全消除瓶颈,确保设计到交付加速推进,通过设计车库创立的API记录器跟踪交付进展;
- 能力建设,全面调动全行10万多员工,构建“课堂培训+自学模块+帮助中心”三位一体的能力建设体系,确保覆盖所有员工,保证新旅程和业务模式的有效落地。其中课堂培训覆盖一线团队、变革骨干和大师级变革骨干,采用内容报告、旅程视频和实操经验分享等多元形式;自学模块则围绕新旅程建立了多个自学模块,帮助一线人员快速适应,包括用户手册、电子化经验总结、标准操作流程、手机版块学习等内容;帮助中心主要包括三类支持:员工专用邮件和电话帮助台、明确界定SLA及上报矩阵以及产品和流程相关查询的员工聊天机器人,三管齐下有效解决过程中遇到的问题。
5跨业务延展深化成效,推动传统银行全面变革
有鉴于零售业务取得的积极成效,它正逐步将业务拓展至其他细分市场,建立三个全新的业务板块:农业、对公和海外分公司。
农业板块可实现五大功能:1)数字化银行,例如开户、支付、非金融服务等;2)重新设想农业借贷旅程,例如农作物贷款、农业黄金抵押贷款、拖拉机/农机贷款等;3)农民/农场主咨询平台,例如通过生态系统合作推广农作物管理和极端天气应对等服务;4)网上市场提供农业投入材料、设备租赁等;5)聚焦农民/农场主的投资,例如微SIP、小额保险等。
对公板块则聚焦三大创新点:1)整合全渠道中小企业和对公客户平台,覆盖现金管理、外汇、供应链与贸易金融等;2)重新构想包括贷款、贸易金融、资金管理等产品和大中型企业、小微企业等细分市场的旅程;3)“应需”分析,实现更好的客户决策(例如运营资本优化等),有效发挥客户经理的职能(例如账户规划等)。
海外分公司的板块则聚焦三大战略定位:1)在全球重点市场上针对NRI实行差异性数字化引导和支付体验;2)制定针对NRI的借贷和投资定位,同时扩张至选定的本地客群;3)面向越来越广的人群提出超越银行业的定位。
麦肯锡针对正在转型中的银行,根据该行再造全新银行品牌和数字化服务平台的案例总结了六大核心经验:
- 在转型开始前需要设立清晰的宏观目标和明确的财务目标;
- 采用高管负责制才能有效在董事会层面推进改革;
- 建立一支高度授权、专事专办的团队,并汇集具备所有必须技能的人才;
- 从根本上改革治理和开发流程;
- 端对端全程视图是关键,注重UI/UX设计;
- 影响和转变观念是一大挑战。
作者:
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;
韩峰是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;
胡艺蓉是麦肯锡项目经理,常驻上海分公司。
本文选自麦肯锡 中国银行业CEO季刊《制胜生态圈2.0战略 构建互联网化用户运营与企业级共享能力》
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