作为麦肯锡先进制造业组织与人才系列文章的第二篇，本篇承接了首篇中对敏捷组织的讨论，探索梳理公司治理模式和创建愿景平衡型组织这两个话题，探讨组织能力如何助力企业拓宽原有赛道、开拓新赛道。 本篇反弹琵琶，在一次虚构的个人职业选择中融入麦肯锡对行业的深入思考和对客户的深刻理解，引领读者走入以汽车行业为代表的中国先进制造企业的业务情境之中：回顾上篇文章介绍过的几种组织形态；探讨卓越企业的核心特征，并分析“命令导向”型、“成果导向”型和“情怀导向”型三种组织；最后落脚在愿景―平衡型组织，总结这种青色进化型组织的核心特点和构建方式。
“独角兽”一词最早在2013年被提出，专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未上市的企业。受益于大环境增长和资本热捧，中国“独角兽”企业的数量和估值双双持续高速增长。
构建多元包容的职场文化，吸引和凝聚卓越人才，正在成为越来越多企业的共识，许多有远见的企业将之视为竞争优势。
六年前，当全球乳品巨头恒天然旗下的“安佳”决定发力中国C端市场时，它发现自己来到了一片本土和外资对手众多、竞争趋于白热化的丛林，因而不得不像一家创业公司那样，怀揣壮志，从零起步。六年后的今天，后来者“安佳”成功实现逆袭，产品从最初的1个拓展到近50个，销量在过去四年实现了三倍增长。
今年2月，Strategy beyond the hockey stick 在美国一出版，就被打上“另类”标签，旋即引起商界和学界一波讨论，还趁热登上了纽约时代广场纳斯达克屏幕。
在中国企业不得不应对中美贸易战影响的同时，一些不那么明显但却更为深刻的挑战正在成形，足以威胁到他们未来 10 年的生存。
自动化正在加快步伐，中国应当张开双臂迎接新时代。这也对政府和企业提出了新的问题：如何制定创新政策帮助劳动力调整和适应？
把最优秀的人安排到最重要的岗位，不能靠运气，而是要以专业视角了解组织的哪个部分可以真正创造价值，了解顶尖人才怎样为组织做出贡献。
企业必须用不同于以往的全新方式管理人才，真正做到让人才引领前进方向。
时钟拨回到2004年，麦肯锡为了更好地服务客户的全球化需求，同时也培养自身下一代的全球化人才， 于德国成立了麦肯锡亚洲会馆。