作者：曲向军、周宁人、黄婧和吴抒璠
一直以来，多数零售银行的增长都依赖于对网点扩张、人力规模化和基础设施建设的投资，行业整体面临产品及服务同质化、分支机构能力差异大、创新不足等问题。然而，转变的时刻已经到来。未来5年将是零售银行竞争的分水岭，领先零售银行已经或者正在转变总行角色，让总行不再只做“经营红绿灯”去监督分行业绩，而是成为指挥全行的“战略总司令”，总行集中力量打造专业化平台与能力，并因地制宜地垂直化赋能于分行，同时敏捷配置中后台资源，提高全行的运营效率，塑造中长期竞争力。
中国零售银行在战略转型中面临的组织压力与核心挑战
挑战一 总行专业队伍落后，协同不畅
过去，国内大部分零售银行都主要依靠分行来推动市场发展和管理前线团队，总行部分岗位人员专业能力落伍，大数据、高级分析、客户体验等前沿性专业人才匮乏。
挑战二 分支机构能力各异，总行赋能有限
就响应速度和对本地市场与客户的了解程度而言，分行具有较大优势，但零售专业性不足、统筹管理模式欠缺以及地区差异性明显，也是分行的致命弱点，如果无法从总行得到专业知识与灵活授权，零售整体业务的跨越式发展将极为受限。
挑战三 中后台资源不集约
风险、人事、财务、科技等关键中后台职能不归零售板块考核与管理，这导致上述部门对业务需求响应不及时，且与市场脱节严重。内部配合流程冗长，部门间彼此孤立，配合意愿低，难以引领业务转型并打造竞争力。
零售银行组织管理优化的三大核心举措
举措一 搭基石，打造总行“强大脑”
强化总行在大数据与高级分析、产品创新与定价、精准营销、精细化销售管理以及全渠道客户体验能力等五大方面的专业能力，在战略方向指引、专业能力输出、平台赋能上为分行提供帮助，构建组织能力提升的专业化、体系化基础磐石。
举措二 提效能，垂直化管理赋能分行
建设上下齐欲的垂直化板块管理体系。鉴于各家银行业务的发展阶段与管理水平都不尽相同，其零售板块在资源配置、考核与激励方面的垂直化程度也应体现出差异性。在贯彻垂直化理念时，要按需垂直化并分步骤进行落地实施。
举措三 稳保障，中后台职能敏捷协同
集约化和敏捷化的管理是零售银行实现跨越式增长的重要基础。银行应在零售业务条线中嵌入风险、财务、人力、IT等功能，优化整合中后台支撑体系，大幅提升前中后台敏捷协同效应和服务效能。
一、打造总行“强大脑”，培养专业化能力
强总行是零售银行实现全面增长、弯道超车的基本条件，唯有构建强大的总行“大脑”，突出总行的“发动机”职能，才能明确方向、合理指挥、保障资源。总行有五大专业能力尤其需要提升：大数据与高级分析、产品创新与定价、精准营销、精细化销售管理以及全渠道客户体验能力（见图2）。总行的核心岗位需要不断固化核心能力，不断将应用转化为价值创造。
1大数据与高级分析能力：打造基于数据的定量分析与业务决策能力，推动大数据分析与AI建模的规划和开发，打通底层数据基础与用例驱动的应用。以美国第一资本（Capital One）为例，通过在市场及获客部门集中运用基于数据的决策，该集团实现了快速发展，取得了竞争优势。
2产品创新与定价能力：丰富强化财富管理、小微金融、消费金融、支付结算、信用卡等专业产品线，结合内部研发与外部引入，筛选有市场竞争力的拳头产品与钩子产品，同时通过有效的定价模型，灵活应对市场变化。
3数字化营销能力：建立数据驱动的精准营销底层科技平台，开发或优化精准营销系统，根据业务优先级对跨部门营销活动进行高效部署实施，追踪监测效果，形成分析建议，并不断优化营销效果。
4全渠道建设能力：发展线上线下一体化的全渠道管理，包括大力发展手机银行等数字化渠道建设，实现线下网点向轻型化、智能化和生态化转型，优化网点布局、规划新业态、开拓创新获客渠道等，打造全渠道、多触点的一致性客户体验。
5客户体验优化能力：制定适配本行的客户体验战略，在梳理零售业务的所有客户旅程图谱时，有效诊断和识别高优先级客户旅程，重点解决所有痛点，并进行端到端的旅程改造；与此同时，建立客户反馈及客户体验监测体系。
为了帮助银行加速能力建设，麦肯锡专门成立了麦肯锡商学院，旨在释放企业潜力、赋能企业增长。2019年9月，麦肯锡商学院正式推出在线学习课程，首批课程就纳入了零售银行专题及通用能力系列专题。这些课程适用于商业银行从CEO到一线员工的各个层级，覆盖七大核心主题——精细化营销、卓越客户体验、数字化产品创新、全渠道战略、科学销售管理、大数据和高级分析以及零售风险管理（见图3）。
二、垂直化赋能分行
国内多数银行仍以总分支行块状组织架构与管理模式为主，在公司零售业务不分家的情况下，各级经营机构都将公司和同业业务视为主要目标，而将零售业务视为其他业务和服务的补充存在，因此，零售业务虽具有战略意义，但投入大见效慢，基本不被关注。
麦肯锡认为，零售垂直化赋能首先需要明确客群管理、渠道管理、团队管理、绩效考核和资源配置五大维度的总分管控模式，思考哪几个维度适用于垂直化管理的实施，并判断垂直化的力度和深度。
- 客群管理：总行零售管理部应对重点客群形成以客户为中心的全局性经营策略，如私人银行、财富管理、小微客群等，然后建立起客户360度视图，明确各客群的差异化价值主张，为其匹配定制化的产品服务与营销策略，并通过线索下发、培训等方式赋能一线，提升产能。
- 渠道管理：总行统筹进行全渠道规划管理，包括各渠道（物理、线上和虚拟）的定位、布局和相应的标准化管理模式，针对重点业务配套网点，实现垂直化管控；保障重点业务的网点功能服务以及客户经理服务的标准化和专业化等。
- 团队管理：总行在管理一线关键岗位时，必须覆盖“选用育留酬”策略的制定，并实施垂直化管理；总行应统一识别和培养一线关键岗位与核心人才，并把握关键岗位序列的定岗、定编、定价和资质认定；考核方面，总行将针对核心岗位进行零售板块和经营机构的双向矩阵式考核；薪酬方面，对于重点岗位的一线营销人员，可以考虑制定目标薪酬，以局部试点的方式提升总行对浮动薪酬的影响力。
- 资源配置（费用、信用额度和资本）：零售业务板块与总行相关职能部门会共同制定零售单列的费用，分配信贷额度和资本，调整后督和动态方案，并协助分支机构在一定幅度内进行跨板块调整。与此同时，资源配置必须与绩效考核高度联动，一方面增强绩效考核的影响力，另一方面根据各地当前真实业绩，实现费用、信用额度和资本等各项资源的最优配置。
三、中后台职能敏捷协同
专业化是零售银行成功实现零售转型的重要基础。银行应在零售和业务条线中嵌入风险、财务、人力、IT等功能，优化整合中后台支撑体系，大幅提升前中后台的协同和服务效率。麦肯锡对中后台整合优化工作提出了三大建议：
风险管理职能内嵌
零售风险管理团队内嵌零售板块后，风险管理的重心将会前移，审批效率和市场灵敏度均将得到相应提升，零售业务风控中台也会变得更加专业，助力零售板块实现端到端信贷流程数字化、以平台模式发展资产业务、信贷工厂／模型化审批、高效新产品引入等，推动零售风险管理模式的全面升级。零售风险功能实现条线内嵌后，总行风险管理部门也能够“抓大放小”，集中精力制定全行性风险政策，完善风险管理体系，并对全行业务进行监督指导。
零售风险管理部内嵌零售板块后，会以独立的职能部门存在，并不会与零售资产业务经营部门相整合，从而保证业务与风险的分离。风险独立性的保障显著提高了零售板块应对市场变化的能力，使其能够及时高效地制定相应的产品和风险政策并提高专业性。这是零售银行业务增长制胜的必要条件。
财务、人力、科技支持团队内嵌
财务、人力和科技支持团队的内嵌能够实现零售业务板块内的高效协同。随着效率的提升，中后台支撑职能可更快地响应业务需求，整个零售管理也会因此变得更为专业。
内嵌团队在总行职能部门的授权下开展工作，日常工作由零售板块管理，团队负责人实行双线汇报，而总行对应的职能部门则负责加强宏观政策指导、专业考核和日常监督检查。内嵌团队人员编制归属零售板块，团队绩效考核纳入零售板块员工绩效管理体系。内嵌团队负责人的晋升汰换由零售板块和总行对应的职能部门共同决策，以零售板块考核为主，总行专业职能部门考核为辅。
- 财务费用：在零售条线内嵌财务管理团队，统一负责全条线的预算管理、成本费用分配与核算、业务考核等工作。具体事项在总行财务授权范围内由零售板块统一审批；
- 人力资源：在零售条线内嵌人力资源团队，统一负责全条线的招聘、调配、考核、培训等工作。零售条线的编制、薪酬、定级等具体事项应在总行人力资源部门的统一指导下，由零售内嵌人力资源团队负责；
- IT团队：在零售条线内嵌IT团队，负责面向客户体验、前台营销和销售管理的敏捷开发工作，加快IT对业务需求的响应速度。总行的IT部门负责系统开放授权、接口管理和上线测试审核，确保系统的安全性、架构的一致性和技术的规范性。
对中后台进行整合与优化
通过前后台业务分离、后台集中作业、操作业务流程整合等方式对中后台进行整合与优化，提高运管效率、降低运营成本，实现跨作业流程、跨业务板块信息与服务的互通共享和归并整合。在此过程中，应及时发现并利用业务拓展机会，真正实现以客户为中心的多元化、多渠道业务模式，提升银行综合服务水平。
在整合中后台作业的流程中，通过提高自动化和智能化水平，实现处理流程的归并和作业环节的简化，集中远程处理非客户交互的后台操作，在加强操作风险防控的同时，减少网点人员的工作量，集中精力做好客户服务和产品销售。
同时，以科技手段提升网点服务效能，通过移动终端、远程网络、智能柜员等自助设施，为客户提供业务预受理和快捷处理服务，减轻柜面业务压力，缩短客户等待时长，并在服务过程中寻找新的销售机会。
值得注意的是，跨条线合作也是垂直化改革的关键。在条线专业化模式下，建立跨条线协同的合作机制尤为重要，包括明确工作职能与业务边界、设定交叉销售目标与考核办法、建立利益补偿机制和操作流程，并成立联合项目组定期展开沟通、检视与协调，促进垂直化模式下的跨板块联动发展。
零售银行业依靠规模增长对冲经营效能低下的模式已经一去不复返，各家银行都将主动或被动地走上转型之路。其中，组织转型可谓是最关键、最艰难的一环。银行不仅要加大人才引进与专业化培养力度，还应推动分行赋能体系与中后台职能内嵌模式的转型，这样才能真正实现“总分行一盘棋”，践行以客户为中心的经营战略。面对改革的分水岭，唯有坚定信念、明确思路、持之以恒、一以贯之的银行，才能在危机中谋增长，在动荡中占先机，成为这波大浪淘沙中沉淀下的金石。
作者：
曲向军（John Qu）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
周宁人（Nicole Zhou）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
黄婧（Elaine Huang）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
吴抒璠（Tiffany Wu）是前麦肯锡资深咨询顾问，常驻北京分公司。
本文选自麦肯锡 中国银行业CEO季刊《寻找零售银行增长的二次曲线》
点击此处阅读整本季刊精简版全文
