整体来看，中小银行普遍面临新客获取困难、存量客户活跃度低、客户黏性不强、流失率高、价值创造不足等挑战。通过聚焦生态战略将金融服务向非金融场景延展，将原本MAU（月度活跃）的金融服务转化为DAU（每日活跃）的场景服务，可以帮助中小银行丰富服务内容，增加客户触达及互动，通过规模化的平台引流，提升客户黏性，从而解决获客难、客户维护投入大却见效慢等诸多难题。

近年来，各家大型银行都已将生态建设纳入到发展战略中，竞相角逐头部大生态及场景资源，而中小银行也正寻找差异化、特色化生态定位并积极投入，部分银行在这方面也取得了亮眼成绩，业内领先者生态获客已占到全行每年新客获取的50%以上。不过，我们也观察到，相比大型银行，中小银行在生态银行建设中普遍遇到五大挑战：

单纯依赖第三方引流，难以创造价值。通过线上第三方平台引流不仅获客成本高，转化质量也不尽如人意，许多区域型银行通过“烧钱”从互联网平台获取流量，但引流质量差、转化率低，难以转化为银行的真正客户并创造价值。
本地地缘、亲缘优势尚未有效发展到线上平台。区域型银行未能将在当地积累的传统客群优势、地缘优势等转化为数字化优势并进行辐射。
创新亮点尚未形成规模化效益。不少中小银行在一些生态领域探索并建立了一些亮点，但并未形成全链路经营模式，以及围绕整个生态圈的连片优势。
亟需构建互联网运营能力激发线上客户活跃度。越来越多客户（尤其是年轻人）去线下网点的频率低，银行需要打破传统线下服务模式，采用更多元化的互联网思维构建用户养成与转化计划，并提升存量客户活跃度。
尚未构建支撑生态业务发展的敏捷体系。中小银行仍在探索如何在创新机制、业务经营、敏捷组织和决策机制方面为新业务赋能。

基于上述挑战，我们认为，中小银行可重点整合政府端（G端）、龙头企业端（B端）、零售客户端（C端）资源，聚焦特色场景打造。一方面加强流量转化，在构建银行获客“蓄水池”的同时提升存量客户黏性，提高客户价值贡献。另一方面，通过场景化生态圈，银行可以更好地服务政府机构和行业龙头企业客户，拓展产业链上下游中小企业。该战略的成功之处在于，通过线上平台与线下场景的融合，中小银行可实现用户群规模增长。通过将非金融类服务接入生态循环，再逐步嵌入金融服务，以及借助互联网思维，中小银行可完成从流量到用户、从用户到客户的转变（如图1）。

经验显示，通过构建GBC全链路生态银行，中小银行可大幅提升获客效率、客户综合价值（客户授信可提升1~5倍；资金沉淀提升50%以上）、构筑起竞争壁垒。

中小银行如何制胜金融生态增长模式？

我们认为，围绕场景构建、经营模式、科技加持、服务嵌入、能力建设五个环节进行精准设计，是成功打造金融生态的关键。

1. 构建场景

中小银行可积极发挥深耕当地的资源优势，围绕区域内市场特色，携手政府机构、核心企业客户、服务机构，打造不同场景化生态，例如：衣、食、住、行、娱、税收、技术、产业等场景。一方面，根据银行所在区域经济特点，分析政府政务电子化程度，便民利民信息化程度，关注特色产业、重点行业、工业科技园区，梳理生态链条的各个环节，分析各个参与方的痛点和主要诉求，挖掘场景机会。另一方面，分析银行自身优势和竞争对手的生态场景切入情况，最后锁定希望进入的生态细分领域，规划重构细分生态的模式和方案。具体包括：

从G端出发，探索综合服务模式：例如，主动寻求与地方政府机构合作，形成当地产业振兴战略合作。打造产业综合服务平台，占据资金清结算枢纽，带动其他金融/非金融服务。
从B端出发，重点关注“产业链”模式：例如，优先选择核心企业（B端）的经销链路，通过与核心企业合作，推动其经销链路上的中小微企业（b端）融资服务，带动支付结算、现金管理、进销存管理等数字化服务，提高客户黏性。
从C端出发，优先布局区域内高频生活场景，打造特色化、全渠道经营策略：围绕衣食住行娱，探索本地特色场景。例如，建立房屋租赁平台/小程序，为区域内租房市场提供房屋租赁信息交互、为房屋租赁公司或房东（B端、C端）提供房租及水电煤缴费管理、为房客（C端）提供缴费功能。在这个高频生活场景，嵌入金融服务（如保险、信用卡等），促进用户向客户转化。

2. 打造数字化全链路经营模式

打通从用户到客户的数字化链路。生态场景是客户“蓄水池”，需实现用户向客户的转化，才能创造价值。银行应检视全链路引流-转化路径，重点关注G端、B端到C端的链路断点，并进行对应链路引流与转化布局，规划全链路生态银行。同时基于3A3R模型，设计G/B/C端相互引流与转化经营模式，通过非金融+金融场景完成从流量向用户再向客户的转化，打造数字化全链路经营模式。
以客户为中心，而非以产品为中心。银行应以客户为中心，开展端到端个性化、数据驱动的运营。推动“金融+非金融”综合解决方案，围绕客群设计差异化解决方案。建议中小银行采取多种举措，结合金融、非金融权益服务与产品推送解决链路断点，提升转化效果。以B端为例，银行在开发赋能企业管理的智慧企业平台/小程序时，可提供行政管理等非金融服务，并嵌入金融产品推送，实现员工用户向银行客户的转化。
数据驱动，而非经验驱动。强化数据驱动的策略制定，持续迭代优化用户体验。深化线上运营的数据采集、整合、分析，大数据驱动，优化营销策略。其中，针对3A3R各环节运营实践采用“增长黑客”方式，推广前进行数轮方案试错优化。运营过程中借助数据中台和业务中台，筛选目标用户，验证并通过放量实现用户增长。同时对各阶段数据进行监控和分析，进而在活动运营中不断优化运营方案。

3. 科技加持

工欲善其事必先利其器。科技平台是重构细分生态模式的关键载体，生态内各应用场景都需依托科技平台产生聚合效应。我们认为，中小银行建设和利用生态科技平台的模式有四种，分别为自建平台、利用股权投资与平台企业达成排他性战略合作、构建战略联盟和通过商业合作参与到生态圈平台。其中：1）自建平台所要求的科技投入最大，对银行自身综合实力要求最高，但与业务需求最契合，银行可在生态圈中主导自身意愿；2）与平台企业达成战略合作，要求的科技投入水平居中，合作内容可以共商共量，缺点是未必能基于银行不同时期的需求重点及时调整；3）构建战略联盟和4）通过商业合作参与到生态平台，这两种方式通常不需太多科技投入，银行更多以参与者身份加入到生态圈平台中，补足生态圈中的某个功能项，但是自身发展重点通常需要跟平台重心变化而调整。银行建设不同细分领域生态场景时，可基于三大因素——对生态圈的主导意愿、综合实力和对合作约束力的期望，来评估适合自身的模式。

4．服务嵌入

中小银行可通过科技平台，针对政府机构、企业和个人提供服务，以支持政务服务、公共服务、企业运营、产业协作、个人生活等细分场景，利用场景流量增加与用户的联接。然后，再嵌入金融服务，采用互联网客户经营思维和模式，关注客户体验，进行流量转化，从而使银行成为细分场景中的重要生态参与者，以提升生态效率和进化速度。

以住房生态为例，银行可在平台上嵌入有针对性的服务。如面向房东、长租公寓运营方，通过线上APP或小程序实现房源的线上招租、电子签约、电子账单、在线收租、报表对账、智能水电抄收、智能门锁门禁控制等，全方位管理房源。面向租客，通过小程序、微信公众号等提供房源查找、在线签约、线上付租、报修投诉、智能家居管理等服务。通过服务嵌入，打通数字化链路，实现新客转化、老客盘活。

5. 能力建设

能力建设主要包括团队能力建设和技术能力建设两方面：平台及生态圈的搭建需要熟识该领域的专业人才，有的放矢，完成从零到一的建设，推进过程中需要团队具备敏捷执行力，以实现“小步快跑，快速迭代”目标，因而团队能力是平台建设目标达成的基础。移动互联网时代，平台及生态圈最后必然以线上化、数字化面貌向客户呈现，因而持续提升线上化服务能力、数字化风控能力对优化旅程、提高客户体验至关重要。为此，我们建议银行重点关注以下两方面能力建设：

构建生态金融专业化团队和敏捷执行能力：1）打造产业洞察能力。研究产业政策、龙头企业动向、金融科技玩家的动态，形成产业洞见，识别市场机会，公关重点项目；2）建立互联网运营能力。培养具有互联网思维的生态金融运营团队，打通业务、产品、风控等前中后台资源；3）强IT实施能力。建立快速 IT实施能力，利用外部资源，打造定制化和快速系统对接能力。
强化线上化服务和数字化风控能力：进一步提升产品和服务的线上化、移动化能力，制定端到端（从获客、客户转化、客户促活、防流失、召回）的运营策略并强化执行，优化用户体验，提供易用、好用、快用的线上服务。强化升级数据驱动的风控模式，利用数据优化风控模型，强化数据在贷前、贷中、贷后的应用。

案例：某区域银行成功探索地方特色产业生态增长模式

该区域银行所在地，制造业为当地重要行业，产业链的细分行业规模居全国第二，产值超万亿元人民币。当地政府投入大量财力推进数字化转型，构建上下游数字化协同生态；销售模式采取“直销+经销”模式，与上万家经销商建立起长期稳固的合作关系，完善内部采购及销售管理。

过去，该区域银行依靠支行客户经理定期上门拜访，从信贷产品切入拓展核心企业的其他业务模式，但往往会陷入与四大行打价格战的窘境，未能形成体系化的供应链金融打法。而今，针对区域内产业特色发展机遇，该行梳理了核心企业产业链营销地图，并建设生态场景，固化商机转化的闭环管理机制。此外，该行还通过大数据赋能梳理产业图谱，搭建金融+非金融解决方案，实现产业链的布局与深耕。

千里之行始于足下，成功的战略往往离不开脚踏实地部署实施。根据我们的经验，中小银行在切实开展GBC生态银行建设过程中，有以下5点关键实施步骤：

聚焦优势产业和区域特色：银行应深入研究政府产业振兴规划，挑选政策重点扶持产业，关注交易金额大、覆盖主体多、数字化潜力高、发展空间大的目标产业，剖析目标产业的核心场景、需求与痛点，构建银行的产业专知。然后积极探索、布局高频生活场景，如购物、出行；区域特色场景，例如住房、教育、健康生态等。
设计合作共赢的模式：银行应基于自身资源禀赋，如股东资源、政府关系、客群基础、数据基础、产品和服务能力等，主动寻求地方政府、龙头企业、产业园区，金融科技公司等合作，从产业振兴、供应链整合、产品交易等需求切入，通过战略合作，组建联合公司等形式，建设产业生态平台，抢占产业体系中的关键位置，银行作为平台资金清结算枢纽，带动金融/非金融服务。
打造有针对性的线上化产品和服务：围绕产业场景需求，整合、优化金融产品货架，利用平台沉淀的客户信息和交易数据，优化数字化风控模型，拓展基于数据的信贷服务。同时，提升产品和服务的线上化、移动化能力，重点关注用户活跃度、流程时长、转化效率等指标，优化用户体验，为客户提供一站式线上服务。
加强用户到银行客户的链路转化：生态场景中嵌入包括支付结算、转账、融资、财富管理、保险等日常金融服务及产品，有效融入生态推动用户向客户转化。同时，切实打通数字账户（二类户/三类户）开设、支付通道、数据共享等转化环节，确保客户获得无缝服务体验，提升转化率。
组建敏捷的生态运营团队：建立专职生态拓展团队，打造建设运营一体化的生态运营模式，围绕特色生态场景，建立专职跨职能生态拓展团队；运用敏捷工作方法和运营机制，推进达成生态经营和银行业务目标，比如用户数量、日活/月活、客户转化数、存款日均等。

结语

百舸争流，奋楫者先。当今，大型银行纷纷通过市场下沉战略与中小银行在区域展开竞争，虽然中小银行在市场规模、人才以及资金成本方面均无法与大行相抗衡；但作为本地银行，中小银行具有主场优势，拥有长期深厚的地方政府、企业关系和当地客群基础。而生态银行战略能帮助中小银行充分利用这一本地特色优势，通过建立联通G端（政府，包括区/县/乡/镇/村集体）、B端（企业）和C端的生态圈，进一步扩大这一先发竞争优势并使之转化为切实的业务价值，从而构建起符合自身特色的区域竞争护城河。

作者：

周宁人是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻北京分公司f；

吴知非是麦肯锡副董事合伙人，常驻上海分公司；

周洪是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；

朱蔚超是麦肯锡咨询顾问，常驻香港分公司；

特别鸣谢梁志华、周磊、王波、姚逸对本文的贡献。