根据前两篇的描述,对于不同行业、不同地区和不同时间,净零转型对需求、资本分配、成本和就业的影响是不均衡的。从长远看,转型对社会将产生正面的、积极的影响。但短期内,某些领域随之而来的经济和社会调整可能比其他地方更剧烈、更富挑战性。因此,如果不在全球层面团结协作,净零目标将无法达成。由于这些影响和调整十分深远,组织的每一项决策都可能受此影响,这就需要在决策过程中建立新的决策模型。

        我们将在第三篇探讨政府、企业和其他机构的领导者可以采取哪些措施,加快自身能力和合作模式的调整,构建有助于协调应对的机制,包括对弱势相关方的不均衡影响

 

1. 将气候应对模型融入企业的战略和决策

领先企业已经开始为净零排放制定全面的计划,并将其融入自身的战略,将进攻举措(如进入新市场、投资研发或参与创新生态系统)和防守举措(剥离业务或改造高排放资产,以降低排放)结合起来。

企业可考虑采取以下措施,向净零目标迈进,同时在净零转型期间把握好发展机会和风险管理。

清晰传递新的战略意图,同时提升员工技能。这就要求中高管理层明确表态,由CEO亲自负责可持续发展议程,而首席可持续发展官要获得足够的授权和资源。确立远大目标将有助于组织明确战略意图。领导者还应与员工共享信息,并提升他们的技能。

持续对气候风险和机会进行细致、全面、动态的评估。虑到净零转型的速度和规模,加之竞争格局可能加速变化,这一点尤为重要。领导者需要提高决策的前瞻性和预见性,明天的情况可能与今日大相径庭。气候风险并非一成不变,由此引发的经济和社会反应同样如此。因此,企业必须接受不同时期的评估结果存在差异,且未必会以线性方式呈现。必须定期开展动态评估,及时了解监管政策、投资者偏好、消费者习惯和竞争格局的变化,识别和确定转型风险和机会。为了跟上这些变化,组织可能需要新的能力、数据、基础设施和人才。

根据竞争、金融和监管格局的变化,定义和调整脱碳计划。这些计划既包含运营转型,也包括资产的退出或再利用。传统车企纷纷宣布将减少内燃机汽车的生产,增加电动汽车产能。例如,大众计划到2030年实现电动汽车占比70%;沃尔沃的目标是到2030年只销售电动汽车;通用汽车则表示,到2035销售的所有新车碳排放为零。其他行业的企业也在制定脱碳计划。安赛乐米塔尔(ArcelorMittal)、蒂森克虏伯(ThyssenKrupp)、奥钢联(Voestalpine)、SSAB/LKAB/Vattenfall、新日铁(Nippon Steel)和浦项制铁(POSCO)等钢铁公司都在规划绿氢和碳捕获项目,力争在2050年或更早实现净零排放目标。

创建一个敏捷商业战略组合,与脱碳计划以及净零风险和机遇相协调。对企业来说,脱碳压力本就很大,再加上转型带来的风险和机会,因此必须做出重大的战略应对。企业可以选择调整业务组合和商业模式——进攻举措(如进入新市场)和防守举措(如剥离业务)结合起来。如果以这种方式重新定位,可能需要投资新的实物资产、重新分配资本、重新设计产品、建立低排放的新业务、管理成本上涨、调整供应链、对劳动力进行再培训、建立新的合作关系,并探索其他重大举措。例如,随着净零转型的推进,一些石油和天然气公司已经开始着手改善自己的经济和品牌策略。金融机构将在其中扮演重要角色,推出的措施包括承诺减少融资项目的排放,以及创建自愿碳市场等金融产品和机制,引导资本开发气候解决方案等。

将气候变化的新计量模型融入关键商业决策。从整体来看,高管团队可能需要重新审视日常商业决策,理解气候变化将如何影响战略、风险管理、财务和资本规划、研发和产品管理、运营(包括供应商管理和采购)、组织结构和人才管理、定价和营销以及投资者和政府关系等方方面面的决策。

成为所在行业以及投资者、供应链、客户和监管者构成的生态系统的领导者——公司可在行业级倡议中发挥领导作用,支持自愿承诺以及适当的政策和法规调整。国际氢能委员会(Hydrogen Council)就是一例。这是一个全球企业联盟,负责协助制定氢行业的共同路线图,致力于推动政府、行业和投资者之间的合作,制定标准,并跟踪和报告投资活动及项目开发。企业也可以推动相关方结成联盟,共同支持净零转型。例如,使命必达伙伴计划Mission Possible Partnership)将200多名重工业专家与银行和政府联合起来,为航空、航运、钢铁和水泥等高排放行业制定投资级的净零战略。

2. 建立多方参与的激励和支持机制

公共部门通过平衡众多的经济、环境和社会因素,在管理行业和社区的不均衡影响方面发挥着独特作用。在现行政策工具下,可以采取一系列措施来缓和转型引发的经济和社会调整影响。过往经验和案例研究表明,领导者可以考虑下列选择,做出有效应对,而这通常需要与私营部门展开合作。

评估风险和机会,制定脱碳计划和净零战略。政府对城市规划、基础设施发展、税收和补贴制度等问题的决策应纳入气候因素。随着对化石燃料和高碳排工业的需求减少,发展新的低排放工业可能是各地区需要做出的一项重大调整。鉴于净零转型可能对社区、家庭和劳动者产生巨大而深远的影响,政府不妨多管齐下,帮助公众了解转型的影响,以及为支持调整需要采取的措施,并让民众参与决策过程。

支持各行各业的脱碳投资。可以考虑的潜在手段包括补贴、拨款、担保、税收和碳价格、需求信号、标准和认证等。中国采取了多种手段大力支持电动汽车行业的发展,陆续制定2015年电动汽车上路数量超过50万辆、2020年超过500万辆等目标。并不断更新新能源汽车扶持政策,力求实现从政策补贴驱动到充分市场化发展的逐步过渡。此外还可以与(总生命周期成本较低的)可再生能源电厂签订长期采购协议,以此取代煤电资产,或者建立合规市场。

通过研发创新降低技术成本。如前篇所述,只有通过进一步技术创新,才能在2050年实现净零经济。加大研发投资有助于降低技术成本,有多种模式可供参考。一种模式是政府出资支持基础研究。例如,美国能源部高级能源研究计划署(ARPR-Energy)成立后10年内向580个项目共拨款15亿美元,催生了电网级电池和流体电池、电动汽车系统和电网运营等领域的创新。另一种模式是企业和政府合作。产业革新机构(Innovation Network Corporation)是日本政府联合26家私营企业的投资公司,共同投资了半透明太阳能电池、小型风力发电、叠层电池等高科技领域的一系列应用

成立多边基金和政府基金,支持低碳投资,管理搁浅资产风险。 对于养老基金等大型机构投资者来说,投资低碳项目的风险非常复杂。可以借助混合融资机制降低投资风险,并把私人资本注入多种项目。开发银行运用此类机制将资本注入项目,并吸引其他投资者参与其中。根据一份2019年的报告,2010年以来每年的全球混合融资交易总额达到100亿至200亿美元。其中有36%用于支持气候行动,即第13个联合国可持续发展目标。经济体和全球层面的公共财政都可以用于资助能够产生积极影响,却难以吸引市场融资的关键基础设施投资。公共财政还可以在必要时,通过公共担保或风险对冲来降低私人资本的风险。

在净零转型可能导致资产冗余的情况下,这些资产可能会在正常更新周期或提早加以改造或直接退役。一项加快燃煤电厂退役的拟议机制应涉及收购电厂,使之提前退役,然后让出售者将由此获得的收益投资于可再生能源项目。一个可供参考的例子是,洛杉矶水电局领导了山际电力项目Intermountain Power Project),计划在犹他州改造一座1800兆瓦的燃煤电厂,使之到2025年使用天然气和30%的氢作为燃料,最终到2045100%使用绿氢

为劳动者制定再培训、岗位调动和社会支持计划:净零转型需要针对低碳经济所需的工作对劳动者再培训,确保劳动者具备相应的技能,还要为正在转岗的劳动者提供支持,政府在这些方面有许多做法可选。例如,苏格兰政府与国家技能机构合作,出资对石油和天然气行业的劳动者进行再培训,在石油和天然气工厂关闭后为他们提供保障,89%的劳动者完成培训后找到了新工作。还可以通过其他社会支持机制帮助失业的劳动者;备选方案包括失业保护和发放现金等收入资助措施,帮助劳动者在接受再培训和找工作期间渡过难关。

与其他相关方合作,采取集体行动—— 有些机构经过赋能,可以被动员起来,积极支持经济和社会调整。政府可以建立或建设性地影响赋能机构。例如,通过多种方式促使私营部门采取行动,建设新的低排放产业,这可能包括制定路线图和召集相关方。例如,韩国政府在2019年发布了氢经济路线图Hydrogen Economy Roadmap),希望建设一个全国氢生态系统。类似的措施还有许多,包括鼓励价值链中的不同参与者(如设备制造商、项目开发商,以及加氢站或工厂等氢承购商)共同投资合资企业或以其他方式进行合作

   

净零公式面临的挑战在于,如何大幅降低全球温室气体排放,并通过脱碳措施抵消剩余的排放,这确实并非易事。我们的研究表明,净零转型将对需求、资本分配、成本和就业产生显著影响,而且这些影响的分布并不均匀。经济和社会调整是寻求净零方程最优解的关键。

然而,实体风险的增加,推迟转型导致风险加剧,都有可能产生更大的成本,引发更富挑战性的局面。此外,转型也会给各行各业和不同地区带来增长潜力。新的低排放行业让未来的劳动力队伍更具包容性。企业和政府可以分别采取行动,也可以协同合作,为易受转型冲击的行业、地区和群体提供支持,助力经济和社会的顺利调整。

展望未来, 2050年净零转型完成之后,能源、食品、交通、建筑和其他必需品的生产成本将长期下降,为全球经济的长期繁荣夯实基础。关键问题是,公共和私营部门的领导人是否足够明智和有魄力,在未来10年通过集体和协调行动加快调整速度——这段时间也将成为决定净零转型成败的关键时期。

作者:

张海濛为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

汪小帆为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

廖绪昌为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻香港分公司;

吉雅图为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻北京分公司。