管鸣宇，朱名武(Frank Chu)，Daniel Zipser（泽沛达）
中国汽车行业持续20年的增长时代告一段落，走向新的发展阶段。对中国汽车厂商（OEM）而言，这意味着里程碑时代的到来。
根据中国汽车工业协会（CAAM）统计，2018年中国乘用车零售销量20年来首次出现下降，降幅达到4%。2018年下半年销量下滑速度加快，今年上半年继续以两位数的速度下降。这标志着中国汽车行业持续20年的增长时代告一段落，但也代表中国的汽车市场走向新的发展阶段，主要表现为以下四个方面。
- 零售：从供应不足到供应过剩，经销商库存增长到历史较高水平；
- 购车者：从以首次购车者为主转变为有经验的购车者增多；
- 向线上转移。虽然超过95%的新车仍经由汽车经销商销售，但消费者在买车前会花更多时间在网上进行研究和评估；
- 二手车：自2015年销量持续加速增长，2018年增长13%，占新车销量的近50%。
以上转变对中国汽车厂商（OEM）意味着里程碑时代的到来，品牌运营模式的重点向零售转变。许多汽车厂商已经逐渐向成熟市场的惯常做法靠近，以销定产，面向零售转变经营思路和激励机制。
但海外市场的成熟做法在中国未必奏效。中国消费者对数字渠道的心态更为开放，经销商专营权的法律限制则较为宽松，使得中国市场格局有其独特性。与此同时，全球汽车工业正在被新的行业趋势颠覆。新四化，也就是美国汽车研究中心（US Center for automotive Research）称之为ACES，即自动驾驶化（autonomous）、网联化（connected）、电动化（electric）和共享化（shared）直接影响到中国汽车厂商和经销商与客户打交道的方式。例如，随着出行产品与服务的快速崛起，汽车厂商不得不思考这样一个问题，即应如何在卖车和满足共享车辆需求两者间寻求平衡。在售后服务领域，互联互通催生了新商业模式，将会影响经销商的盈利能力。随着消费者对汽车厂商和经销商的期望越来越高，行业参与者需要立即行动起来。
我们认为，汽车厂商应推动营销变革，并针对七个部分实施整体转型：四个属于职能范畴，即销售管理与激励、零售网络布局、市场营销与品牌建设和售后服务与客户价值管理），以及组织架构和能力、技术平台和生态合作伙伴关系三个方面的关键实施抓手（见图1）。我们认为，汽车厂商必须针对上述七个部分制定整体转型计划，而非逐个出击，方能取胜。
本文重点关注销售领域。下文为汽车厂商提供了销售变革的方向和具体的战术手册，以便帮助他们转变销售行为、刺激盈利增长。同时，我们还就相应的关键实施抓手进行了详述。请注意，下文所指的汽车厂商是指拥有独立经销商网络（而非面向消费者直销）的厂商。
车企销售管理的三个发展阶段
我们发现，全球性车企在销售过程中经历了三个阶段的演变（见图2）。当下，多数中国车企正在从第一阶段向第二阶段转变，少数领先车企初步具备了第三阶段角色的某些要素。但总的说来，收效尚不显著。
第一阶段——专注于批发的角色：车企专注于生产，把汽车批发给经销商，对后者的激励仅限于批发活动，如进货、订货和配货等，与终端消费者的互动通常仅限于市场营销和品牌管理。
第二阶段——承担指导零售的角色：通过管理经销商（包括零售目标、零售激励、车辆分配）来提升零售业绩，积极为经销商提供各种工具，如经销商网络平台、客户关系管理系统、销售辅导和培训模块。但与终端消费者的直接互动仍停留在市场营销和品牌管理。
第三阶段——深度参与零售的角色：车企与终端消费者的关系有了根本突破，切入消费者的购买决策历程，开始与经销商紧密合作，包括开发线索、处理线索和向经销商移交线索，以及售后服务。
车企应如何提升销售业绩？
如前所述，一些车企纷纷开展销售管理的进阶尝试，但收效不彰。我们认为销售转型必须是全面的、整体的，而不能仅限于局部的战术优化，需要车企和零售伙伴在目标设定、绩效管理和资源分配方面做出根本性改变。例如，除非车企投入资源对经销商开展培训，否则永远无法从批发激励转变为零售激励。车企还必须对其区域销售经理进行培训，将绩效重点从批发转为零售。
图3展示了向下一阶段过渡过程中，各个相关领域较好的做法。
从阶段一向阶段二过渡——改变什么
此一阶段转变对车企的核心能力提出了新的要求，开拓以零售带动批发的新思路。车企需要做出以下四大改变。
一，设定零售目标，要足够细化、易于衡量：零售目标要具体到每个经销商的区域市场，转化为单独的年度、季度或月度目标零售额。这将是车企和经销商订立“绩效合同”的核心内容。在某些情况下，也可以围绕净收入或销售毛利制定目标，鼓励经销商销售的不同车型达到恰当的构成比例。无论目标是什么，我们认为最重要的是制定确切的衡量标准，这样汽车厂商和经销商才能做到有章可循。
二，基于此制定全面、可直接追溯的激励计划：车企应把50%以上的变动返利从批发激励转移给零售激励。全面的销售激励计划应包括经销商奖励、客户奖励，以及固定和可变的经销商返利。激励计划必须易于理解且衡量。
三，为经销商提供零售支持：首先，可以为销售人员提供培训。第二，可以牵头与行业垂直网站、客户关系管理系统等提供商集中洽谈，帮助经销商拿到优惠价格。第三，可以说服经销商采用衡量标准中的最佳实践，如最低库存和经销店密度等。最后，可以为经销商提供营销和内容创意。
四，构建目标与激励强化型绩效管理基础机制：车企和经销商应围绕目标、激励和业绩驱动因素积极沟通，基本框架应至少包含以下内容：
1，每季度（或至少每半年）与每个经销商正式会面，评估上一阶段绩效，并就下一阶段零售目标达成共识。
2，每月度与经销商展开绩效对话，关注2-3个重点经销商的重点事项。
3，每季度车企对销售经理负责的经销商业绩进行评估，并逐层评估至区域经理和全国销售经理。
车企还应该为经销商提供一系列标准工具、模板和最佳实践参考，以帮助他们快速提升零售能力。图4列出了多项营销能力建设模块。
从阶段二向阶段三过渡——改变什么
指导零售和参与零售的主要区别在于车企与现有和潜在购车者之间的互动方式。后者（参与零售阶段）虽然仍通过经销商销售汽车，但在整个消费者购车决策过程中起到的作用更大。实际上，由车企主导推动购车决策会更高效。原因如下：
1，车企可借助规模经济推出技术平台（如网站、呼叫中心和客户关系管理系统）、提供以数据为基础的高级分析能力（如机器学习和精准营销）。
2，车企能够更好地与第三方供应商构建生态合作伙伴关系，如在电子商务、品牌营销和客户数据等方面建立合作。
3，作为品牌所有者，与经销商一起端到端协调营销活动和激励活动。
我们预计，从第二阶段跃至第三阶段将比其他市场更快。中国消费者更愿意用个人数据换取更优质的客户体验，同时，由大规模数据供应商和电子零售平台构成的技术生态系统也可能让这一阶段转变提速。
此阶段的重中之重是客户为中心的流程。经销商在关键转化环节提供面对面的服务以及试驾等线下体验。在这一过程中，车企应转变观念，将经销商视为同伴，为经销商赋能，这将是合作取得成功的关键。
我们建议，车企在此阶段转变中应做好以下五件大事：
- 细化客户理解，细分目标客户：第一步是把客户细分为便于开展工作的类型。我们建议将客户细分为5-8个类型（每个原型的客户流程各有不同）。每个类型各有差异，因此可能需要做一些定制化工作，但类型不宜超过8个。
- 使用可靠数据和分析方法，生成线索，设定优先级别：车企有规模优势，更易获取内部和第三方数据，并可利用这些数据进行大规模、个性化营销，从而生成高质量潜客线索。车企还必须对线索优先排序，将高潜客户线索转交给经销商。中国车企可以利用新兴的消费者数据平台生态系统，或在数据生态系统上建立工具，或直接与阿里巴巴、腾讯等科技公司建立生态合作伙伴关系。从消费人群看，过往以首次购车者为主，现在复购者逐渐攀升，因此车企掌握的购买偏好数据会越来越多。
- 投资可扩展能力，让经销商专注于销售：可考虑建立呼叫中心，在将线索转交给经销商前先做线索质量评估和预热。车企甚至可以充当经销商的“内部销售团队”，排除低价值工作，如给潜客打推销电话、背景调查等，为经销商员工腾出更多时间卖车。
- 基于线索（而不仅是销售）追踪和管理绩效：车企需要整合所有渠道的线索信息，包括品牌网站、天猫等电子商务网站上的旗舰店、品牌自有微店，以及车展等。
- 采用高级预测性分析推动激励决策：在第二阶段聚合激励数据（在第二阶段）后，下一步就是利用这些数据（以及其他可用的外部数据）来确定哪些激励方式能带来最好的销量、收入或利润。车企可以与经销商一起制定有效的激励、促销和销售战略。
从全球领先车企的发展经验来看，相较于阶段一至阶段二的转变，从阶段二向阶段三转变的难度更大，毕竟汽车厂商并不习惯直接吸引客户，而且经销商还可能觉得汽车厂商越俎代庖，因此许多经销商并不情愿向厂商透露其客户关系管理数据。我们建议，车企应牢牢把握图1中提到的三个关键实施抓手——组织架构和能力、技术平台和生态合作伙伴关系，尤其是要研究如何改革销售和营销组织，以容纳更多新的协作模式。未来的营销组织中，前台应该充当地面部队推进销售，并且通过各触点收集市场与客户洞见。数据科学家通常在中台工作，以原始数据和第三方数据为基础进行分析，产品经理则根据数据科学家生成的洞见设计营销活动和激励计划。后台进行目标设置、车辆分配和业绩监控，同时提供市场信息，以简化前台和中台工作。
在重新思考组织与能力建设的同时，车企也需要考虑如何搭建新时期的技术平台。尽管在过去几年林林总总出现了很多解决方案，我们认为大部分在实际提升效率，改善经营等方面的效果都有待验证。当车企逐渐过渡到第三阶段深度参与零售时，众多技术平台中比较基础的将是客户数据平台（CDP），该平台将单个客户数据聚合集中到中心数据库。CDP确保汽车厂商不仅可收集数据，还可将数据结构化以便推动销售和营销活动。图5列出了CDP的主要组件。我们认为车企既要拥抱技术平台，又要避免为了“看起来先进”而引入数据和技术，如何取得平衡也是制胜的关键所在。
加速拥抱销售辉煌
进入下半场以来，零售对于车企的意义日彰，这与成熟市场车企的做法并无二致。不同的是，中国车企角色的转变速度会更快。值得注意的是，从最初的批发商角色到深度参与零售，对车企而言是一次前所未有的深刻转型。我们认为，革命性数字工具与精通全新销售管理与激励的人才，是转型的两个关键抓手。更为重要的是，车企必须深刻思考经销商可能带来的增价，并寻求与经销商积极合作，着眼于提升双方能力。
关于本文
本文为同名报告的精简版，欲阅读完整文章，敬请关注即将发布的麦肯锡中国汽车行业CEO季刊创刊号《制胜汽车行业下半场》。
关于麦肯锡中国汽车行业卓越营销系列
在中国汽车市场进入下半场的关键时期，随着技术进步，消费行为的改变，汽车厂商与经销商应通力合作完成营销变革，以期在新的发展阶段中实现营销卓越。这样的变革将打破很多固有的做法与行业惯例，也将对市场参与者的决心与能力提出了更高的要求。同时，这样的变革又必须是全方位的整体转型，否则将无法实现整体效率提升的最终目的。
麦肯锡将围绕四大模块以及相关的三个关键抓手分享全球领先的营销转型经验，并针对中国市场的独特情况为行业参与者建言献策。
主要的四大模块包括销售管理与激励、零售网络布局、市场营销与品牌建设和售后服务与客户价值管理以及三个关键实施抓手：组织架构和能力、技术平台和生态合作伙伴关系。
本文是卓越营销系列文章的第一篇，尽请关注后续发布。如您有建议与需求，也欢迎留言联系。
管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
朱名武（Frank Chu）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻台北分公司；
Daniel Zipser （泽沛达）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司。
