作者:倪以理(Joseph Luc Ngai),曲向军(John Qu),郭凯元(Eric Kuo)

回顾过去几年,中国银行业发生了翻天覆地的变化:跑马圈地快速扩张规模的运营模式成为历史,以规模乘以利差的获利方式一去不复返,取而代之的是一个利差缩减,且行业景气波动剧烈的经济新常态,使得银行深受盈利水平大幅降低、不良资产剧增的困扰,经营模式也面临挑战。在这样的大环境下,价值管理被提到了银行的议事日程。

凡此种种挑战,对中国银行业来说意味着难得的改革契机。在仔细思考自身优缺点的基础上,银行可以在战略层面上聚焦有竞争力的核心客户群,有针对性地开发相应产品以增加黏性,加强定价能力,建立以综合销售为主的精细化管理模式。在风险管理层面上开展前瞻性的行业研究,强化风险管理以及资本使用效率,逐步摆脱过去以规模扩张为导向的模式,建立以股东价值创造为导向的企业文化和衡量体系。这样,中国银行业才能走向成熟,实现稳健持续的增长,进而成为国家经济体系的稳定基石。

长远来说,银行经营成效的好坏与股东回报的高低密切相关。我们认为,经济增加值(Economic ValueAdded)与资本回报率(RAROC)等价值管理工具与股东回报和市值密切关联。国外实证表明,高经济利润的公司,通常市值越高,股东回报也越明显。我们建议,未来有上市计划的银行现在就应加快建立价值管理手段,对于上市银行来说,如能将价值管理应用于客户细分、组合管理并结合预算考核等机制,则能显著提升股东价值。

中国银行是否创造出所谓的“经济增加值”?这些价值创造的关键核心为何?银行如何提升股东回报以及持续创造价值?为此我们选取了40家具有代表性的主要银行,运用2015年的公开财务数据进行分析。其次,我们还探讨价值创造关键驱动要素以及对标国际银行。我们分析了22个行业组合与产品组合是否创造价值:哪些行业投放有高回报,哪些行业的风险与回报不相匹配。此外,我们进行组合优化配置模拟,了解银行是否能通过组合重新配置,提高贷款组合绩效。然后,在进行压力情景分析模拟NPL上升20%的情形下,对银行价值创造排名的影响。最后,我们提出了国内银行提升股东回报的八大策略。

我们选取的样本银行包括:

  1. 6家大银行,即工行、建行、农行、中行、交行以及邮储等6家资产规模最大的银行。
  2. 12家全国股份制银行,分别是招商、兴业、中信、浦发、民生、光大、平安、华夏、广发、恒丰、浙商、渤海等市场化程度较高的银行。
  3. 17家主要城商行,分别是国内上市的北京、南京、宁波3家银行,加上具有地方特色的上海、江苏、盛京、徽商、天津、杭州、哈尔滨、广州、锦州、包商、重庆、郑州、河北以及青岛银行,其中包括了中国银监会确定的9家的“领头羊”示范银行。
  4. 5家农商行,我们选取了规模较大的5家地方性色彩浓厚的农商行:重庆农商行、成都农商行、北京农商行、上海农商行以及广州农商行。

以上银行加总的资产规模与净利润至少各占中国银行业的71%与72%,且在各自的细分市场中具有代表性,因此我们相信这些样本足以代表中国银行业的整体概况。

需要说明的是,在整个研究过程中,我们采用的是各家银行的公开财务报表,对各家银行的公开年报数据做了反复检查和核实,并对方法论以及分析结果进行了多次验证。若有疏漏之处,敬请指正。我们无意于评判各家银行的经营绩效,而是希望抛砖引玉,激发国内银行对股东价值创造这一经营之本引起足够重视,从而推动银行的精细化管理和开展资本优化配置。

如前所述,单年的经济利润并不能说明银行的经营是否创造股东价值,我们更关注银行长期持续的价值创造能力,特别是每家银行每年经济利润的改善值。我们真诚希望各家银行不吝批评指正,以便于我们修订和完善报告。同时,我们也非常乐意与读者就本报告交流意见、展开探讨。

核心发现
一、经济利润总体表现与主要挑战

40家样本银行在2015年的价值创造(在此以经济利润为主)为4,943亿元,约为税前利润18,672亿元的四分之一,平均资本回报(RAROC)约为20%,调研的40家样本银行做为一个整体,为股东创造价值。

我们运用2012年到2015年实证数据显示,经济利润与16家A股上市银行的市值具有很强的关联,表明银行若能管理好经济利润的驱动要素,可以更好的创造价值,进而提升银行市值。

中国银行业现阶段价值创造能力存在三大主要挑战

  1. 严重依赖利息收入,中间业务收入创造能力不强中国银行业平均净利息收入占净营业收入的75%,而中间业务收入(以下简称“中收”)仅占净营收的不到20%。对比摩根大通与富国银行,净利息收入仅占营收的47%与53%。中国银行业过度依赖利息收入为主要营收来源,这与国外银行的差距很大。
  2. 资产减值力度不够,资产质量趋于恶化经济增长趋缓,部分行业景气下行,银行业资产减值损失准备也逐步增加。2015年占整体营业支出的33%。40家样本银行的平均不良资产率约为1.6%,若考虑关注类资产则超过5%。对于目前的减值准备提拨是否充分,我们暂且存疑。这些都凸显了风险管理对中国银行业的重要性,也与银行能否创造股东价值息息相关。
  3. 资本回报须提升且资本配置须改进虽然平均资本回报高达20%,但只有五大行(RAROC为22.9%)的回报率较高。全国股份制银行、城商银行以及农商行都低于20%,表明国内银行资本回报差距颇大。加上银行贷款资产配置,高度集中于部分低收益高资本耗用的行业,造成了银行资源分配不当与资本运用效率较低。

二、谁创造价值?谁毁灭价值?
我们分析的40家主要银行中,36家银行创造经济利润,但有4家(邮储银行、广发银行、渤海银行与杭州银行)未能创造股东价值。5大行经济利润规模占总体的83%,全国性股份制银行占12%,主要城商行占3.5%,主要农商行占1.5%。

四大类银行核心总结:

  1. 五大行与邮储银行工行经济利润排名第1,经济利润超过1,500亿元。邮储银行经济利润为负的83亿元,经济利润排名最后。建行资本回报率(RAROC)最高达到27%。中行和农行的经济利润排名与其资产规模排名都相符合,分别为第3与第4。我们发现交行的资产规模排名第6,而经济利润排名第7,资本回报排第19名。
  2. 12家全国性股份制银行招行经济利润创造表现最好,排名第5,其RAROC也是股份制银行中最好的,在40家中排名第4。广发银行经济利润为负,居第39名,RAROC最末。此外,我们发现中信、恒丰、浙商与渤海银行,经济利润排名以及资本回报排名都落后于资产规模排名。
  3. 17家主要城商行主要城商行中经济利润排名以上海银行最佳,居第14名,杭州银行没有创造经济利润,排名第38。郑州银行RAROC最好,达到23%,在40家中居第3。北京银行的资产规模在城商行中是最大的,在40家中居第15位,但资本回报排在第32位。资产规模排名与经济利润排名不匹配的,还有江苏,南京,宁波与杭州银行。
  4. 5家主要农商行主要农商行经济利润创造并不输给城商行体系,经济利润排名都比资产规模排名靠前,其中以重庆农商行表现最好,经济利润排在第13名,RAROC居第12名。

根据以上对四大类银行的总结,我们建议银行应着重于提高资本回报,而非紧盯资产规模的成长与排名。唯有着眼于持续提升经济利润的成长才能创造股东价值,这才是银行经营的根本目的。

三、贷款组合价值创造分析
多数国内银行的主要营收来源为贷款资产。我们分析40家银行发现,贷款组合经济利润(考虑贷款相关中收)为-394亿元。然而,零售整体贷款创造的经济利润达2,797亿元,价值毁灭来自于对公贷款组合。

从行业投放来说,在20个主要行业中,有8个对公行业没有创造价值,交通业经济利润创造最高,居所有行业首位,而投放力度最大的制造业经济损失最大。制造业与批发零售业是目前对公贷款价值毁灭的主要来源,两个行业经济损失加总达6,019亿元。从行业投放所带给银行的资本回报(RAROC)来说,卫生行业的回报最高,达75%,其次是金融业与水利环境业。

零售贷款组合占40家银行贷款30%,但创造的经济利润高达2,797亿元,资本回报高达29.1%。其中个贷产品是所有零售产品经济利润最高的,房贷RAROC最高,为44%。

四、贷款组合优化与资本配置
通过模拟40家银行贷款组合的资本配置,在理想的情况下我们发现资本的重新配置可以平均提高银行的经济利润达11%到66%,RAROC达0.7%到2.4%左右,这代表着银行的ROE可以提升0.4%到2.2%左右。

五、压力情景分析
模拟银行在不良贷款率上升20%的压力情景(未来2-3年实际情况可能更严峻),此时ROE下降达1%到3%不等,有11家银行经济利润为负,其中包含了5家全国性股份制银行、5家主要城商行以及邮储银行。

11家排名居末的银行为:河北、包商、北京、恒丰、渤海、平安、杭州、江苏、中信、广发与邮储银行。

我们建议,中国银行业应从现在就重视价值创造以及风险管理,积极考虑实施以下六项速赢举措以及两项中期战略举措来有效提升银行股东价值:

六项速赢举措
1. 实施价值管理,进行全面诊断

建立以经济利润为核心的价值管理体系,开展客户层级、产品组合、行业组合以及分行层级的价值诊断,以便更好识别哪些客户创造价值,哪些目前无法创造价值。银行还能将此用于全行战略制定以及作为业务决策的基础。

2. 进行目标市场选择战略:开展深入的战略审视以及科学化的战略评估

结合银行经济利润计算的结果,作为客户群、行业和区域等目标市场选择的参考,深入审视资产组合并逐步开展银行价值提升策略。

3. 强化定价与交叉销售:强化科学化的定价策略并推动交叉销售,落实精细化管理

通过定期的客户、行业和产品的组合分析进行定价检核,从而制定价值提升策略,逐步调整银行资产组合的风险与收益,并投入更多资源进行产品研发,提供客户更好的服务,并大力推动交叉销售,落实精细化管理。

4. 进行资本优化:引入组合管理机制进行资本优化配置,并与预算以及绩效考核机制相结合

结合战略规划以及年度预算,通过组合优化进行前瞻性的资产组合配置,帮助银行实现资产持续增长,提升股东价值,同时也通过绩效考核机制给银行更多抓手。

5. 开展双引擎策略,均衡发展对公与零售银行业务

我们认为零售银行发展空间巨大,经济利润贡献胜过对公银行。发展零售业务可以均衡银行的获利来源;其次,零售产品贷款组合的分散性较好,抗景气波动能力相对于对公组合更强。我们建议银行加大对零售业务的资源投入,以便创造持续稳定的股东价值。

6. 建立以价值为导向的决策机制:建立以经济利润为基础的绩效考核和评估机制,在业务决策管理中引用价值管理体系,逐步建立以股东价值极大化为导向的企业文化。

以上各项速赢举措实施的成功关键,在于银行是否将价值管理践行于内部绩效与评估。唯有真正应用于业务决策管理环节,才能使价值提升战略得以有效开展,成功指引银行建立股东价值极大化的公司文化。

两项中期战略举措

1. 持续创新:大力投入业务创新

引进关键人才以及IT基础设施。国内银行若要摆脱以利息收入为主的经营模式,需要积极引入关键人才,对以中间业务收入为主体的产品开发与客户服务投入更多资源。我们发现国外银行在人力、系统、数据设施以及专业服务上的投入,都是持续性的,且占收入相当大的比例。

2. 深化全面风险管理

国内银行虽然在风险建设上投入了可观的资源,但鲜见用于管理,特别是决策支持。银行的经济利润有很大一块不确定性来自于资产质量。若能深化全面风险管理,将会增加银行未来价值创造的稳定性。我们建议,除了应努力提高资产透明度外,还需要定期进行压力测试,并做好防范措施,以免重蹈欧美银行业的覆辙。

作者
倪以理(Joseph Luc Ngai):麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;
曲向军(John Qu):麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海办分公司;
郭凯元(Eric Kuo):麦肯锡卓越实施中心项目经理,常驻上海分公司。

点击此处获取报告PDF全文(7MB)