SKU效率优化“三件套”,破解产品研发“老大难”

作者:陈嘉文、施俊昌、吴伊凡、张潇文

【中国正致力于从世界制造中心转为世界创新中心。过去10年间,企业纷纷加大研发投入,整体创新水平已见显著提升。然而,由于SKU(最小存货单位)效率低,研发投入产出比不理想成为诸多企业的普遍痛点。本文结合麦肯锡在研发条线服务全球企业的经验,为中国企业系统提升SKU效率提出几点建议,希望助力企业把握这一关键时间窗口,成功完成研发转型,进入真正以创新推动的全新发展阶段。】

过去10年间,中国企业总体研发投资增长近3倍,且预计将以7%的年增速持续上涨。然而,很多企业的研发投入产出比仍旧差强人意。一方面,不少企业虽能快速响应市场需求,但产品组合复杂,单个SKU营收效率低;另一方面,产品模块组件多,导致供应链及生产过程复杂,产品成本高。其实,在这些业务痛点背后,企业往往存在以下典型的深层次问题:

  • 不解客户:缺乏系统性的机制、方法与工具来结构化洞察客户需求、市场趋势和技术发展,无法形成洞见
  • 不明价值:产品的价值主张不明确,未经充分的多角度压力测试,也未能紧扣客户价值
  • 决策不清:项目立项论证不充分,缺乏事实依据,且经济性论证潦草,未能从公司投资收益最优的角度做出决策
  • 各自为营:产品规划部门很少与研发、制造、采购等职能拉通创意,形成充分共识,导致立项之初就埋下较多风险隐患

我们建议企业从三个方面着手解决以上症结:在流程机制层面搭建基于事实基础的产品管理流程;在组织能力层面体系化地培养产品经理团队,并设计适配的组织架构与绩效管理体系;借力数字化工具进行产品规划,同时提升立项的决策透明度及产品全生命周期的管理透明度(见图1)。

麦肯锡实际服务的客户案例显示,在1~2年的周期内,通过系统性降低10%~30%的SKU,可实现5%~10%的EBIT提升,减少10%~30%的营运资金,并释放10%~20%的研发资源。

 

抓手一:搭建基于事实基础的产品管理流程

在产品管理流程中,企业应至少在规划、立项、退市这三个关键环节保证论证的严格及决策的审慎:

  • 程序标准的产品规划:建立具有操作规范和模板的标准流程,覆盖市场机会评估、跨部门产品创意沟通,市场价值衡量、优先级排序,以及路线图发布批准等环节,程序化地制定具有价值潜力、适配公司资源的产品组合策略
  • 扎实谨慎的产品立项:进行详实细致的市场分析,通过充分的内外部沟通精准定义需求,跨职能验证方案并制定各领域的执行策略,搭配逻辑层次清晰的决策汇报与严肃评审,最大程度避免不必要的立项,同时尽量避免错失产品机会
  • 规范细致的退市管理:制定具体的退市规则,定期对产品组合进行检视,监控销售额、总成本等产品运营指标,根据指标分析与盈利计算进行退市决策,避免将管理与维护资源浪费在失去市场竞争力的产品上

 

抓手二:制定全面可操作的产品经理赋能体系

产品经理肩负着端到端产品管理的重责,主要围绕产品线战略目标开展工作。为赋能产品经理实现公司业务目标,企业需为其提供相关配套支撑:

  • 系统性的能力建设:建立体系化的产品经理培训项目,包括课堂培训及老带新的师徒制,让新的产品经理在实践中积累经验,并提供及时的反馈指导
  • 明确的绩效管理指标:设定明确的业务、技术、执行及团队合作等多维度指标,并随产品生命周期阶段的变化而调整权重
  • 多元化的职业发展路径:可从三个路线设计职业发展路径,包括团队管理、专家路线和跨领域发展机会,如转换跑道成为销售经理等
  • 目标一致的跨职能产品管理团队:选拔各职能部门代表成为核心团队成员,确保项目需求在各职能部门有效落地;所有团队成员以项目制考核目标为基础,授予产品经理部分考核权

 

某消费电子制造企业多年来一直为产品管理所困扰,从选择什么市场到产品技术路线,全由少数高层凭直觉决策,新产品市场转化率不足30%。该企业启动产品管理转型后,在第一轮试点中实施了以下举措:1)完成中长期产品规划,支撑20%的营收增长目标;2)建立从洞察分析到输出产品路线的跨职能产品规划流程;3)建立产品经理培养项目,通过课程与工作过程中一对一指导来培养产品团队,达到能独立负责产品规划、立项、退市等全生命周期活动的水平。伴随后续深化改革,该企业在所有产品线均建立起标准的产品管理体系,大幅提升了产品市场命中率与研发生产力。

 

抓手三:借力数字化提升产品管理透明度

 

在清晰的流程机制与适配的组织能力基础上,数字化能帮助企业提升管理效率与精细度。在数字化能力建设期内,第一阶段应进行产品数据的梳理与规整:

  • 标准化产品基本信息:定义产品主数据,梳理产品与其强相关业务对象的关联关系,统一产品相关语言与信息结构,帮助业务复杂的企业建立产品维度精细化管理的基础
  • 精确化产品财务信息:针对销售收入、出货成本、项目费用等条目,制定清晰的按产品归属与分摊的规则,保障真实准确的数据统计,在产品维度实现高颗粒度、统一口径的财务数据核算

 

在信息准确的基础上,数字化能力建设的第二阶段应着重提升产品管理过程的透明度,并促进产品组合的数字决策:

  • 建立项目的透明度:在产品规划立项的过程中,通过“立项驾驶舱”等应用,帮助管理层明确候选项目在投资回报率、战略重要性等维度的吸引力,辅助立项决策,并通过对决策依据与结果的记录辅助复盘,推进管理水平的持续提升
  • 促进产品组合数字决策:对已上市产品进行复杂度简化时,可通过“产品组合数字孪生”等大数据分析应用,从可替代性、内部技术相似性、战略重要性等视角识别SKU优化机会,并模拟裁剪部分SKU对于销售收入、利润以及供应链复杂度等层面的影响,辅助进行SKU优化决策

 

在数字化的实现过程中,第一阶段底层产品信息的梳理与第二阶段产品管理的透明度提升,既可以是自底向顶的推动,也可以是以终为始的牵引,具体策略应结合企业自身基础与业务特点来敲定。

 

某楼宇自动化设备供应商的SKU复杂度高,长尾产品多,且75%的SKU仅贡献2%的利润,导致运营成本高企。该企业团队采取了以下举措:1)建立清晰的财务基准;2)明确定义每个产品细分市场的利润目标与销售回收率;3)基于BOM清单建立SKU组件的透明度;4)开发“产品组合数字孪生”应用(见图2),用于分析决策需淘汰的产品及组件;5)对低于利润预期的产品重新定价或设置可盈利产能。在这一过程中,该企业识别出30% 的SKU可在两年内进行裁剪,通过后续系列举措,成功实现15%的利润提升。

 

SKU效率是企业至关重要且牵涉面较广的复杂课题,直接决定了企业未来几年通过研发投入产生的现金流。我们建议企业通过流程机制、组织能力、数字化三个层面的建设,不断优化产品策略,集中资源着眼于紧扣客户价值、具有经济效益的任务上,从而提升研发效能,大幅改善研发的投入产出,从源头开始,为企业盈利空间打造良性生态。

 

作者简介:

陈嘉文,麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳办公室

施俊昌,麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海办公室;

吴伊凡,麦肯锡全球专家副董事,常驻台北办公室;

张潇文,麦肯锡咨询顾问,常驻上海办公室。

 

作者感谢Elia Berteletti、王业华对本文的贡献。