作者:陈嘉文、王业华、施俊昌、吴伊凡等

近年来,外部运营环境的不确定性持续增加,企业的研发业务也纷纷开始“向内部要效益”。提升运营效率、降低运营成本成为企业的一致选择。具体到产品开发环节,企业不仅要提升产品力这个分子,也要花精力提升研发效率以减小分母。如何最大化产品的盈利能力,提高投入产出比?如何缩短产品上市周期,赢得市场与客户并占领先机?这些都是当前企业研发所面临的关键挑战。近期,麦肯锡对中国95家领先企业的研发负责人展开了一项调研。其中,50%以上的受访者认为,研发效率提升已是其所在企业最亟待改善的关键问题之一。

本文结合麦肯锡在研发领域服务全球企业的丰富经验和洞见,围绕企业研发如何系统性提高产品开发效率、缩短产品上市周期这一话题,总结了四大重要抓手,助力企业通过研发提质增效,以更强大的“内功”抵御不确定因素。

抓手一:打造技术平台和CBB,搭建研发货架

纵观我们服务过的中国企业,新产品设计过程中复用率低、重复开发导致研发资源浪费、开发周期长是众多企业研发的通病。

麦肯锡认为,通过规划、建立并管理技术平台和CBB(Common Building Block,即共通性建构基础),将可复用的设计沉淀到产品平台和模块中形成“货架式研发”,是对研发提效、缩短上市周期极为有效的关键举措。但对研发组织而言,该举措的实施是一次研发模式的转型,需要系统性地推进,并在实施过程中把握以下几个关键环节:

  • 平台和CBB需以技术规划和产品战略规划为导向,自上而下定义平台架构和通用模块,确保其前瞻性和竞争力。
  • 平台和CBB需要明确管理和维护规则,企业需设立具有极强专业技术能力的架构部,负责制定平台和CBB规划并组织开发实现,在过程中通过清晰的评审规则,确保平台架构设计的先进性及通用模块的可复用性,并明确其生命周期和复用范围,逐步形成高质量的技术“货架”。
  • 平台和CBB还需清晰的考核牵引,企业需对平台和CBB的开发组织、应用组织设立绩效考核指标,例如,模块的复用率是评价CBB规划和开发部门工作的重要依据;对于新产品项目团队,也需对等设立关键模块和组件的复用要求,牵引其高效利用现有资源,而非一切从零开始,从规划设计和使用两个角度,持续牵引平台和CBB的设计质量与成果复用率(见图1)。 

某航空航天公司历时18个月,导入了平台和CBB的建设与管理机制,产品上市周期缩短15%,累计节约5000小时左右的开发工作量,利用可复用产品设计提升了单一物料采购规模,实现成本节降近800万欧元。

抓手二:基于企业研发业务场景,轻量化管理机制

近年来,国内众多企业导入IPD(集成产品开发)研发管理体系,以期优化研发管理。麦肯锡近期对国内80家全面实施IPD变革的代表性企业展开了调研,超过半数企业(42家)称,其变革未见明显效率提升。其中一个核心问题就在于,企业往往把IPD当作一套标准答案来生搬硬套,导致其与自身研发业务场景的适配性不足。

传统意义上的IPD是一套非常“重载”的研发管理体系,尽管其核心理念适用于大多数企业的研发业务,但如果全盘照搬,会令众多企业深感“贪多嚼不烂”。企业需时刻谨记业务价值驱动这一原则,打造与自身行业和产品特点相匹配的研发管理体系,并努力实现轻量化管理。在导入IPD时,企业需结合业务实践和研发活动的创新程度,对整个流程体系进行适配裁剪,如评审点和评审要素裁剪、流程及流程文件裁剪、团队运作机制简化等。

某装备制造企业根据自身业务特点,有效识别并定义了基础技术研究、应用技术开发、平台开发、通用模块开发、定制化产品开发、全新产品开发、工程设备开发七大研发场景,并针对不同事业部和不同类型的项目,分别定制了更匹配的流程和裁剪规则,仅在推行变革的第一年,其新产品开发项目便实现了重大突破,所有试点的平均周期均缩短20%左右。

抓手三:构建敏捷研发组织,形成高效闭环

我们的观察发现,研发效率领先的企业均在不同程度推行了敏捷组织转型。敏捷组织转型的核心是构建跨职能团队,在打破职能部门间壁垒的同时,实现研发项目的高效运转。运作成熟的敏捷团队一般具备成员固定、目标一致、任务清晰、计划合理、进度透明五大特质,在此基础上通过敏捷项目管理,定期回顾团队运作成熟度,不断识别改善机会并制定改善举措,形成闭环。

中国某领先消费电子供应商成功实施了研发组织的敏捷转型,系统地设计并导入了敏捷组织架构,以服务硬件产品设计、跨职能的新产品导入,以及人员的考核、激励和培养体系。接受了近一年的持续辅导后,企业显著改进了两大事业部的工作效率,其6条产品线的平均上市时间均缩短了25%,同时节降20%的研发费用,研发效能显著提升(见图2)。

抓手四:引入数字孪生技术,赋能研发提效

在研发项目的端到端管理中,数字化技术和工具已经成为不可或缺的重要组成部分。数字孪生技术作为数字化产品开发的高级形态,整合了现有数字化工具,并嵌入了更多数据源,它为企业带来的高级模拟和分析赋能,已成为领先企业的必备利器,能对提升研发效率、节省人力资源起到事半功倍的效果。

作为研发提效的长期举措,企业在引入和部署数字孪生技术时,可从了解业内最佳实践入手,结合不同数字孪生技术的成熟度和自身需求,充分评估部署的复杂性,先选择试点用例,再逐步推广实施并释放全部价值。

某可再生能源公司依托数字孪生技术,大幅提升了水力发电涡轮机的工程设计效率。在设计评估过程中,传统的计算流体动力学(CFD)分析需耗费几小时,而机器学习系统几秒钟内,便可完成一百多万次的设计评估,且系统会从理论的角度选取性能最优的几何学设计,效果远超传统优化方法。由此,整个端到端设计周期缩减了50%。

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全球经济和政治大环境的不稳定因素有增无减,和时间赛跑的企业唯有持续提升创新能力,才能保持并强化生存能力,任凭外部环境的风云变幻,在市场中稳坐一席之地。企业的研发提效绝非易事,既离不开明确战略和清晰思路的指导,也离不开经过时间检验的流程、组织和先进技术的全方位支撑。

欲善其事,先利其器:企业需瞄准需求,导入数字孪生等技术工具,裁剪轻量化研发管理体系,并在敏捷组织能力的支撑下,全面打造并充实研发货架;天下武功,唯快不破:研发企业唯有开启全面变革,牢牢把握四大研发转型抓手,才能切实赋能研发增效,制胜这效率为王的时代!

研发是所有企业面临的重大课题,接下来我们将围绕研发产品SKU提效等话题,陆续推出系列文章。敬请期待!

 

作者简介:

陈嘉文是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳办公室;

王业华是前麦肯锡全球专家副董事,常驻深圳办公室;

施俊昌是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海办公室;

吴伊凡是麦肯锡全球专家副董事,常驻台北办公室;

李蔚是麦肯锡项目经理,常驻北京办公室;

张洁是麦肯锡咨询顾问,常驻上海办公室;

张潇文是麦肯锡咨询顾问,常驻上海办公室。