中国消费市场的增长盛宴仍在高歌。在2020年的《麦肯锡中国消费者调查报告》中，我们看到了一些新趋势。比如，需求端的中国消费者偏好愈发多元，品味愈发独特，对消费品的喜好也日新月异。在这样的市场背景下，企业亟需构建更加敏捷及创新的产品管理能力，及时捕捉关键需求，用最佳投入斩获丰厚回报。
投入或止损？
为了应对充满变数的市场环境，企业需要在产品能力上快速迭代，推陈出新。部分企业已经具备相对成熟的产品线和运作模式，对他们而言，以下挑战尤为显著：
- 产品功能层出不穷，但回报乏力：未能实现对细分消费市场的深入洞察，仅依靠销售端被动输入；缺乏对需求端信息的分析及筛选能力，常因全面撒网而错失重点机遇，回报受阻；
- 上市速度缓慢，窘境难以扭转：面对频繁变化的消费者偏好，企业增加了研发人手，以期加快产品上市速度。然而，由于缺乏敏捷工作模式和模块化设计，人力资本投入成为负担，管理难度加大，产品质量问题层出不穷；
- 资源投入顾此失彼，ROI下降：对新兴消费群体洞察不足，投资时缺少合理判断依据；缺乏对产品组合的资源投入管控，导致资源失衡；无法确保各产品线的最优资源配置，ROI增长受阻。
上述挑战令企业陷入两难。在持续增加投入，以期保持业务增长，以及精简产品组合，及时止损之间，多数企业会选择前者，然而，如果不从根本上克服上述三大挑战，再多投入也无法发挥其应有效益，业务也将被卷入“死亡漩涡”。
准快稳，三重敏捷应对
针对需求验证，研发效率及资源投入，业内已有集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）等较为成熟的管理体系来提供解决方案。当然，基于当前市场背景，企业需要围绕产品成熟度开发新型管理模式。该模式以IPD为基石，充分考虑消费市场新特征，在敏捷模式的助力下，帮助企业积极应对上述三大挑战：
- “准”：结合市场力量（如客户共创）快速验证，提高需求精准度；
- “快”：小步快跑，敏捷迭代，随业务发展沉淀产品能力，构建模块化设计，逐步提高研发效率；
- “稳”：围绕产品商业成熟度分阶段管理资源投入，定义不同成熟度阶段的阈值，以平衡产品组合的资源需求，稳定ROI，增加资源投入的合理性。
产品孵化期：与天使客户共创验证机会点，敏捷迭代形成产品闭环；该时期注重控制投入力度，开发最小可用产品，跑通业务闭环。ToB企业可选择细分赛道的头部客户合作，ToC企业则需聚焦某一细分消费人群和场景，以确保需求的代表性。
产品成长期：多客群交叉验证，构建模块化设计；该时期对外注重天使客户关联群体，聚焦共同需求，进一步变现孵化期投入，形成通用模块。ToB企业可选择细分赛道的腰部客户， ToC企业则锁定某一维度进行扩充，例如，将目标客群从一二线城市扩充至三四线城市，确保产品能力的复用和通用性。
产品规模期：产品能力标准化及模块化已初步形成，持续提升内部效率，形成规模化收益；该时期已具备成熟业务的特征，对内已形成稳定的团队和模块化能力，资源投入向市场倾斜，持续获得稳定回报。此时，ToB企业可面向细分赛道进一步归类产品功能，针对头部及大腰部企业推出定制化产品，标准化产品则面向大量小B企业；ToC企业可基于消费者数据洞见优化产品，进一步投资营销活动，夯实品牌形象。
产品衰退期：及时释放资源，寻求替代产品，维持赛道对业务的贡献；该时期注重新旧产品更替的流畅性及前瞻性规划，避免业务大起大落。ToB企业可利用大客户管理思路，选择扩充客户服务的深度或广度，进行能力转移。ToC企业则需利用消费者洞察能力，挖掘新品机会，实施主动的产品退市策略，以新换旧。
三步走，突破增长困境
面对竞争激烈的消费品市场，某头部公司陷入增长困境。为了在稳定当前业务的同时，挖掘新增长点，充分利用现有资产孵化新业务，公司遵循“三步走”战略，有效突破资源瓶颈，实现新业务发展：
一是合理投入，开发最小可用产品，充分验证市场机会：产品孵化期，公司专门设立一支敏捷业务团队，对三大潜力人群及消费场景进行梳理后，锁定了一二线城市中，25~35岁人群工作之余的休闲娱乐场景。随后，团队定期向这一天使客群发布消费新品，验证概念。这样一来，公司在投入市场资源时，便能更加有针对性，避免因广撒网而导致试错成本高企。
二是优选机会，扩大投入：得到天使客群的进一步验证后，公司便可终止表现不佳的孵化项目，同时加大对可行产品的投入；产品成长期，敏捷团队将聚焦客群深度需求，逐步增加颜色和味道等SKU，同时定义ROI阈值，合理做出产品投资决策，避免过度投入，或是冗余产品组合的出现；同时，归集需求，形成配方模块化设计方案。
三是稳定发展，收获业务红利：此时，团队能力已趋于稳定，开发模式及产品模块化设计也相对成熟。产品规模期，投入重点从研发转向市场；基于模块化设计、敏捷模式、高效研发效率，以及精准的市场投入，企业有望斩获可观的业务回报。如果出现多个机会并行的局面，企业可按不同成熟期特征规划资源投入，保证ROI的稳定。
为了充分支持运营模式的打造，该企业还专门定义了多项赋能举措：
- 组织设计方面，设立独立的团队及汇报线，避免资源冲突，或是成熟业务管理限制：建立独立的创新执委会，在月度例会上审批创新地图，评估新业务计划，确保业务预期决策与资源投入的对齐；选拔一支独立向创新委员会汇报，不受成熟业务规则制约的跨职能攻坚团队，形成涵盖销售、研发、市场、供应链职能的独立业务经营闭环。
- 预算与考核方面，划拨独立预算，按不同时期的业务目标调整考核指标，避免单一的利润考核方式：孵化期，独立划拨预算，验证机会可行性，强化里程碑指标，考核销售收入及毛利；成长期，以业务成长为目标，考核销售收入增长率和研发ROI；成熟期，增加业务实现过程中的模块复用性等运营指标。
- 创新与激励方面，充分鼓励团队的创新行为，设立专项激励以提供额外奖励：比如，定期评选企业“创新之星”，以员工名字命名会议室，与董事长午餐机会，设置创新专项奖金和勋章，在员工大会上颁发等。
这种独立于成熟业务的创新业务能力，能为组织源源不断地注入发展动力。
关键启示
消费环境瞬息万变，企业运营也需灵活做出调整，有效回应纷繁多样的消费需求。这种改变不是推翻原有体系，而是基于成熟业务，构建致力于挖掘新机遇的独立团队，探索二者的有机结合。这种机制需要充分借助市场力量，秉承敏捷理念构建创新文化，形成“准”、“快”、“稳”的组合拳。未来，我们将围绕新消费环境下的产品管理及研发实践推出系列文章，敬请关注。
作者名单：
许伟基 麦肯锡全球合伙人，常驻香港分公司
陈震 麦肯锡全球合伙人，常驻香港分公司
孙晶洁 麦肯锡蓝跃业务总监，常驻上海分公司
姜瀚 麦肯锡蓝跃执行董事，常驻北京分公司
葛峰 麦肯锡蓝跃业务总监，常驻深圳分公司
徐立晨 麦肯锡蓝跃初级顾问，常驻上海分公司
作者感谢谢小舟，周通、丁立、方明娟对本文的贡献。
