作者：孙俊信，李元鹏，唐红科，王嘉骏，高辉
前言：
从全球数据看，各类建设项目投资都在与GDP同步增长。过去十年，中国、北美和印度的建设投资绝对增长率引领全球市场。预计到2027年，中国建设投资绝对增长将占全球50%。在相当长时间内，中国都将是全球建设投资市场的绝对主导力量。
近年来，“中国速度”有目共睹。中国基础设施建设从规模到速度都创造了一系列世界奇迹：中国高铁已通车里程达2.5万公里，占全球高铁总里程2/3以上；世界最长、全程55公里的港珠澳跨海大桥顺利通车；民航总局宣布未来15年中国的机场数量将实现翻番。随着技术实力的不断增长，中国工程建筑企业也开始在海外市场开疆拓土。在“一带一路”政策引领下，国内部分大型工程建筑公司的海外业务已占相当比例，实现了技术输出。
未来，技术革新将给工程建设行业带来重大影响：几近完美的地形测绘技术将应用于高精度测量和大面积定量估算；下一代BIM(Building Information Modeling)数据可3D数字化展示项目功能和物理特征，打造同步互动协同设计平台；物联网和高级分析技术方面，通信技术及近场传感器将被用来追踪资产使用情况，用于监控设备的可靠性和性能；新技术及新材料方面，自愈混凝土和混凝土板等更耐用、更美观、更环保，它们的应用将使施工更容易，同时也能降低维护成本。
但从另一个角度看，工程建设行业生产力的提升速率与制造业相比仍存在很大差距，数字化应用整合能力也仅仅高于渔业和狩猎业。随着专业分工更加细化，大型基建企业面临技术更迭、成本管控、人才储备等诸多挑战。同时，业主方的需求也越来越多元化，资金效率、工期控制、过程质量及建设后运营效率等方面的要求不断加码。未来工程建设行业必然面临从粗放到精细的管理转型，工程建设行业可围绕“抓成本、抓工期、抓质量”等关键点，与业主方实现更深层面的共赢。
关注项目全生命周期管理，实现跨越式价值提升
在市场和技术的不断更迭下，未来工程建设项目的不确定性、资金压力和智能化挑战将日益凸显。
- 不确定性增加：新增投资逐步由传统行业向高新技术和先进制造业转移，由此带来了很大的市场和技术不确定性
- 资金压力加大：在瞬息万变的市场环境下，项目盈利不确定性较大，对资金规划和配置提出更高要求
- 智能化挑战凸显：随着工业0时代的到来，工业产线对自动化和智能化的需求愈发迫切，但受限于能力和经验，应用先进技术的同时如何避免无效投资成为突出问题
项目全生命周期的所有环节都面临价值提升需求。随着对项目管理要求的不断提高，项目管理的各个环节，如前期策划、资金筹措、过程（安全-质量-进度-投资）管控、工程变更管理、建设和运营成本整体优化等，都需要逐一细化升级。另外，项目的成功实施需要项目承包方和业主方达成充分共识，但事实上，双方在专业能力、潜在利益等方面通常存在一定的认知错位。但双方仍可借助一系列工具方法，在现实基础上做出科学决策。在麦肯锡过往客户案例中，项目优化组合通常可以在预期效益不变的情况下，实现资本支出降低10%；通过财务模型及量化敏感性分析可降低10%~20%的投资支出。未来，站在全生命周期角度策划工程项目管理的价值和重要性将日益凸显。
项目设计和投资常见工具
- “W”方法：取消对项目现金流增长无帮助的内容；回顾投资计划，分析关键项目需求纳入设计和规划的情况；从生产系统的宏观层面到每台设备的微观层面，审视项目需求并分析设计方案；充分考虑组织方面需求，如明确定义人力资源需求；在功能设计阶段，在具体工程启动和采购之前完成设计优化
- 最小技术解决方案（MTS）：将投资降到最低，力求只保留增值选项，始终与企业战略保持一致，确保资本开支不超出预期，使潜在方案净现值最优，在设计阶段评估资本开支的各种可能性
- 设计模块化和标准化：利用已有方法确保交付标准化，减少特殊定制，最大限度采用普遍的设计技术、行业标准等 ，鼓励跨项目标准化和系统化考量 ，追求全组织统一（工艺、设备、人员、流程、文化和观念等），与行业伙伴进行互动对标
- 价值导向设计：依照价值设计原则，借助内部跨部门研讨及外部技术支撑，在建设项目中系统地找出关键环节的技术改进点
- 典型采购降本杠杆：做好项目需求、范围和资源优化，如合同策略选择、净现值（NPV）计算和附加选项排序矩阵等；利用好各类商务优化杠杆，如引入竞争机制、拆分报价、细分成本分析、总成本分析、低成本国家（地区）采购、谈判策略及技巧改进、合同条款优化等
客户案例1：某钢厂年产量700万吨，该厂一座容积3000立方米的炼铁高炉已接近使用寿命末期（18年），急需大修，生产能力遭遇瓶颈。按照设计，大修总资本支出1.3亿美元，停机时间计划为6个月。
业主方与麦肯锡组成联合团队，以业务需求为核心，规划项目范围（如新高炉容积），共同挖掘项目价值。项目关键举措包括：开展识别上游烧结工序的速赢项目，增产提效；充分优化主工序高炉操作程序，提高设备综合利用率，如控制布料和出铁频率、改进出铁口和风口设计，严格确定最小技术解决方案。在施工建设方面，团队与施工方联合协同，压缩停机时间。最终，高炉大修资本支出比原计划降低1500万美元，停炉时间从6个月缩短到4.5个月，项目完成4个月内烧结产量和高炉产量增加13%。
客户案例2：某北美钢厂年度投资计划规模约8亿美元，项目组合超过2000个，客户需要快速降低资本支出并削减项目组合。麦肯锡通过收集目标细分的详细数据（项目支出大于10万美元），开展多层级项目审核，确定项目相对优先级，完成跨区域优先级排序，确定最终建议（立项、取消、推迟、审查）并改进项目分析筛选流程。该项目在8周内为客户实现预算降低23%。
核心二：搭建项目管理顶层架构，让信息流更透明，决策更高效，过程更受控
管理效率的提升依赖于信息流的畅通。大型基建项目通常层级复杂、交叉作业多，现场问题也是错综复杂。若想在庞杂繁琐的日常事务中理顺信息流，帮助高层管理者高效决策，就必须设定清晰的流程管理规范并进行分级授权管理。
项目管理控制塔是一个简单有效的工具，其优点在于信息实时透明，优先级一目了然，决策反馈确保闭环可控。在控制塔中，我们通常会按照预先设定的信息需求，制作数据模板和关键指标的指示信号，对各类项目信息进行即时分类整理，确保所有层级项目执行进展的关键信息更加透明且可实时展示。帮助管理者区分优先级，并对各类项目问题进行有效的根因分析，落实改进措施，让项目管理团队专注于解决问题及进行提前干预。
借助项目管理控制塔，业主、承包商和其他利益相关方（如董事会）可创建分享项目进展数据的管理决策平台，量化并积极管理项目执行的主要风险，实现在项目整个生命周期中进行需求定制。
结语
任何项目管理的手段和方法都需要与具体项目特点相结合，并始终将价值创造和效益提升作为管理目标。借助先进管理工具和方法，项目团队能够高效运转，鼓励创新，固化传承。而管理者在推动方法、工具和体系落地的同时，更要深刻理解协同共赢的价值所在，包括让承包商受益。全生命周期价值优化迭代和管理协同是工程建设行业的未来趋势，将助力“中国速度”达到新高度。让我们拭目以待。
麦肯锡工程项目咨询价值定位
- 专注价值创造：利用项目全生命周期管理优化工具，专注于整体价值创造；
- 严格保持独立并遵循“项目为先”的原则：与项目相关方无利益冲突，能对项目关键要素进行独立评估和优化，有能力质疑供应商和第三方的方案，并能提供一流、客观的项目解决方案来代替 “重复习惯性”的设计和设备方案；
- 风险共担：全面对接并整合各利益相关方，积极主动地采取各种措施促成结果最优，实现业主的预期目标，和业主共担风险
- 完整、互补的世界级竞争力：依靠最前沿的行业经验，麦肯锡可以将资本投资项目领域内的最佳实践带到项目中来，结合丰富的经验（综合的商业、技术和管理决策），构建超越项目本身的全景图（例如：资产运营、产业基础、产业竞争的核心要素以及供应商的生态系统），利用先进的分析方法来识别优先考虑的问题并确定优化杠杆；
- 注重能力建设与培养：通过培训和研讨会等形式培养客户能力，使其掌握具有普适性的方法，将经验总结归纳并固化传承；
- 拥有全球各行业专家库：通过各行业资深专家全程或按需参与项目服务，提供最优专业支撑，形成符合客户实际的最佳解决方案。
作者：
孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
李元鹏为麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
唐红科为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
王嘉骏为麦肯锡全球副董事副合伙人，常驻上海分公司；
高辉为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。
