作者：李圣义、潘蕾、宋楚晨、苏沁羽
如今世界局势风云莫测，各种不确定因素交织影响。欧洲能源危机影响波及世界各地，大数据资产的重要性与日俱增；供应链每3~5年就会出现数月中断，货物出口也出现了全球层面的转移；在大宗商品价格方面，纸浆价格于2020年下降40%，2022年又上涨150%，原油价格也触底反弹。
面对不断变化的市场环境，采购需从更多维度挖掘价值创造机会，依托手中王牌掌握市场先机。过去，企业的关注点通常在物料成本优化，但市场经历剧烈波动时，成本规避便会成为重要抓手。此外，多元化供应商组合至关重要。无论是供应商策略还是类型，过度集中会带来负面影响。面对“双碳”政策体系的不断构建，企业也需从挑战中寻找机遇，攫取减碳新筹码。最后，提升供应链灵活性，在整个供应链实现端到端成本优化，将能极大提升企业能够创造的潜在价值。
以年销售额为5亿美元的某欧洲消费品公司为例。通过采取上述措施，除每年2%~3%的基本成本节降外，该企业还针对能源通胀采取了更有效的规避措施。此外，提升供应链灵活性带来了2%的销售损失恢复，叠加多元文化的打造和清洁能源的使用，企业最终实现了9倍的降本成效（见图1）。
五张王牌，助力企业价值释放
【为助力企业释放更多价值，我们提出了攫取新筹码的五大王牌。】
第一张王牌：开展360度韧性审查
企业在进行供应商策略审查时，最典型的做法是关注供应商的产品策略、需求管理和风险管控。而360度韧性检查在传统采购策略审查模块之上，增加了新的维度。例如，思考价格、可用性和可获得性，供应商的可持续性和本地化程度，以及供应商对风险的快速反应等（见图2）。
供应风险评估是提高韧性的前提，包括品类风险、供应商风险和组织与整体供应链风险，主要围绕财务、监管、数据安全、结构性、运营、声誉和组织成熟度七大维度。根据各个维度的评估结果，企业可建立风险和依赖度量表，并据此评估供应链薄弱环节。在评估供应链韧性与风险成熟度时，企业可对标有可比性的多家同行企业，同时参照各行各业在采购方面的最佳实践。只有总览当前绩效与未来愿景之间的差距，才能真正推动改善变革。
此外，针对潜在风险，企业可以从以下三方面提升战略全过程的供应链韧性：
一是制定救火方案。打造韧性，优化成本和现金流：1）判断最亟待采取的举措，如搜寻当下最短缺的部件/物料；2）开发数据库，针对短缺和未来预测，整合供应商产量和工厂需求；3）制定短期风险缓释抓手，如建立针对短缺部件/物料的团队，组织专项力量解决短缺问题；4）规划并启动中长期风险缓释抓手，提前布局。
二是建立防火体系。打破黑匣子，培养垂直管控能力：1）建立系统化的风险评估体系，通过行业对标识别弱点；2）制定风险指标并进行供应商风险管理；3）对供应链进行纵向整合，加强对二三级物料的把控。
三是打造未来供应链。明确供应链新布局、愿景与转型方向，制定转型方案和举措：1）分析行业趋势，明确供应链布局愿景，包括合作伙伴、巨头供应商的角色与合作模式；2）梳理公司战略转型的需求，包括人才、能力储备、运营转型等角色的破圈；3）推动组织流程变化与产业重构，探索产业合作的变化与深化。
第二张王牌：引入动态供应商类型评估
在评估供应商类型时，传统分类方法只关注数量和地域差异，缺乏对不确定因素影响的动态思考。企业需将动态供应商评估叠加到传统的静态评估模式中。
基于通货膨胀的影响程度，我们可将供应商分为三类。针对不同类别的供应商，采购部门需要制定不同的品类策略，识别潜在风险（见图3）。
- 在通胀下得到保护的供应商。这类供应商在通货膨胀的市场环境下，利润率不降反升，例如铁路等大型公共资源供应商。这是因为此类供应商的成本相对固定，但定价可以调整提高。
- 不受通胀影响的供应商。此类供应商生产提供与大宗商品相关的产品。当市场通货膨胀时，供应商相应提高价格，利润率保持不变。
- 受到通胀夹击的供应商。我们称此类供应商为“三明治供应商”，是风险相对最高的一类。他们的价格固定，缺乏定价权，成本端又受到非常大的上升压力，例如电力、天然气供应商。在通货膨胀的市场环境下，此类供应商利润率转负，对整个供应链成本会造成最大影响。
第三张王牌：激活敏捷+韧性双核驱动
企业在建立敏捷团队的同时，还需打造韧性团队。近年来，许多企业纷纷组建了敏捷团队，当内部开展大型新项目或课题研究时，战略性采购根据需求成立小组进行支持。在这种传统采购组织中，战略性采购占比通常只占30%~40%，运营采购占比则高达到60%~70%。而在敏捷+韧性双核驱动的新型采购组织中，战略性采购吸纳了各种SME专家（Subject matter expert），占比约60%，运营采购占整个组织比例则降至约40%（见图4）。
数字化技术能够避免人力的重复劳动，并提高运营效率，从而减少运营采购比例。战略采购中新加入的韧性团队主要包括韧性采购和IT及分析专家。韧性采购是为企业进行端到端利润管理的专业人士，需要跨职能协作来管理事务。以消费品公司为例，假设市场上油脂类原材料价格上涨，韧性采购需要联合其他部门，如产品，销售端做出优化，共同沟通调整产品结构，加强对非油脂或油脂含量较低产品的市场营销和销售，以提高利润率。IT及分析专家则主要负责通过大数据分析，对市场指数和行情进行预测，起到提前预警规划的作用。
第四张王牌：从管理支出到管理利润
在成本控制严格、竞争激烈的行业中，从传统的采购成本管理转向全局的利润管理尤为重要。之前，采购负责供应链各环节的支出管理，现在，采购需要在供应链各环节进行平衡决策，在产品全生命周期全面管理利润，并通过一系列举措提高成本管理水平，包括利润驱动的绩效管理理念、强化的跨职能协作，以及新流程、新组织和数字化工具的支持。
从产品生命周期开始，将“按成本设计”（DtC）大规模转变为“按利润设计”（DtV），为跨职能产品利润团队设定基于利润的目标。在按利润设计的模式中，企业可以通过抓手推动产品的利润管理，在早期设计阶段便关注产品的成本和利润。采购部门需要提早介入流程，同时采用先进工具进行深入分析。部分企业由于链条长且复杂，产品利润数据作为敏感数据无法对职能部门公开，专职利润管理团队需要肩负起数据分析、为各部门输出洞见的职责。在实践过程中，企业还需扩展产品组合覆盖，优化举措优先排序，在组织内形成跨职能的规模化影响（见图5）。
在产品研发阶段后的量产阶段，企业可引入产品利润控制塔机制三大支柱，推动持续改善（见图6）。
团队支柱：建立敏捷团队，自上而下推动转型。虽然采购承担了主要的成本压力，但很难针对产品利润发起倡议并获得响应。传统模式下，面对利润下滑的产品，只能通过采购压价或寻找低价替代来保持竞争力；在新利润管理模式下，各个部门需要共同审视利润风险，寻找最优方案。企业可考虑成立一个由采购、销售、市场、生产等部门组成的委员会，共同评估降本目标和举措，从公司全局利润的角度进行决策；同时配备专门的产品利润团队负责人、分析师等。
工具支柱：利用数字化工具引入透明性，提高跨职能协作的效力和效率。推动跨职能协作的关键是结合“唯一数据源”和定制化视图的数字化工具，如链接ERP数据进行自动数据更新等。大型企业业务线多，产品SKU成千上万，利润率差异也极大。在产品组合极为复杂的情况下，要通过数据分析厘清收益，从利润收缩最为严峻的产品线入手，试点新的利润管理模式，先建立体系，再逐渐推广。
流程支柱：建立闭环的利润控制塔实施流程。前期进行产品利润分析，对标识别改善潜力；过程中追踪行动项目进展并监测改善行动；定期进行产品利润状态概述、行动审查和问题解决。
第五张王牌：从支出立方到动态模型
随着大数据分析技术的不断应用，越来越多的采购部门开始进行市场指数分析和前端分析，并基于大数据预测调整成本预算，提前预警并采取措施。传统静态支出模型仅包含供应商分配、价格水平等历史数据。支出分析动态模型要求企业纳入跨运营数据，包括交付成本、库存水平、制造成本、材料质量以及利润水平等，也包括市场指数在内的大量外部数据，如此实现真正考虑市场波动和时间性的动态供应模型，确保利润最大化。
例如，针对不同品类，动态供应模型能够帮助对标外部市场指数变化和内部产品历史采购价格，在产品价格上涨的不同阶段部署品类策略和采购管理抓手，预测品类通胀情况，识别价格优化空间并视情调整定价，捕捉潜在的采购谈判机会。
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全球供应链高度互联，企业唯有深入了解自身痛点才能将风险降至最低。通过这五张王牌，采购部门有望在供应链提升端到端透明度，识别市场潜在机遇与关键风险，积极应对通胀等市场环境影响。在此过程中，企业需要建立跨部门和跨职能的有效协作，树立明确的项目管理机制与问责机制，基于统一的数据管理来实现价值和利益最大化，有组织、有流程、有机制、有数据地积极探索市场空间，抢得市场先机。
作者：
李圣义是麦肯锡专家副董事合伙人，常驻深圳分公司；
潘蕾是麦肯锡行业专家，常驻上海分公司；
宋楚晨是麦肯锡项目经理，常驻上海分公司；
苏沁羽是麦肯锡分析师，常驻上海分公司。
作者感谢陆沁、陆一露、杨博、王颖杰、李长治、吴伊凡、林冠仪对文本的贡献。
