AI转型既是“一把手工程”，也是“全员工程”
7座代表智能制造领先水平的 “灯塔” 、13年持续投入200多亿推进数字化转型、1年自建9000个AI智能体、覆盖全球多国的智能化员工培训体系……这些数字勾勒出美的集团数智化进程的关键成果。作为制造业数字化变革的先锋，美的将制造业与智能技术深度融合，正稳步推进自身全球化和智能化步伐。
这些实践背后，有哪些值得借鉴的经验？在最新揭晓的“灯塔工厂”名单上，美的空调泰国工厂成功获评。这座海外“灯塔”在美的“科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破”新战略主轴的背景下具有独特意义。以此为契机，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与张小懿展开了一场深入对话。
作为副总裁兼首席数字官，张小懿掌舵美的集团数字化十余载。访谈中，他复盘了美的从数字化转型1.0到3.0的全过程，并围绕突破海外市场、 “一把手工程”和“全员工程”、业务领导担任转型推动主体、数字化转型的“临门一脚”等主要成功经验，分享了自己的深刻感悟。
以下为经编辑整理后的访谈内容。
出海攻坚战，用“头羊效应”治“牛鞭效应”
侯文皓：由衷祝贺美的空调泰国工厂荣获第十四轮灯塔工厂，这是中国家用电器行业第一家海外灯塔。您能分享一下泰国工厂在美的全球突破新战略中所扮演的角色吗？
张小懿：非常感谢。我们将泰国灯塔工厂打造成“出海”数字化标杆，为美的其他海外工厂设立了方向，明确了“学什么”“怎么改进”。事实上，在美的“走出去”的过程中，我们发现海外工厂的挑战相当大，其管理水平和各方面效率上与我们国内工厂存在较大差距。泰国工厂获评，证明海外工厂也能够达到世界顶级水平，对其他海外工厂而言是非常好的学习榜样。
侯文皓：中企出海的供应链挑战非常大。美的在国内“T+3”商业模式的基础上（T+3是美的内部的代号，指把以产定销的模式转变为以销定产的市场订单模式），打造了适配海外市场的升级版“T+3”。我想请教一下，海外“T+3”具体有哪些做法？
张小懿：海外供应链面临的挑战比国内大得多。第一，链条被拉长；第二，海外工厂的本地配套尚未建立起来，这使得运营的不确定性大幅增加。即便是当下，泰国的家用工厂仍然要应对不少难题。在这种情形下，升级版“T+3”发挥了极大的作用，从精益、自动化、信息化以及 AI智能应用等方面，助力工厂有效应对这些挑战。
侯文皓： “T+3”全面打通跨境供应全链路35个节点，构建了可视化的端到端供应链路。您是如何提高美的全球供应链的透明度？
张小懿：仅靠人工肯定无法运作如此复杂的体系。35个节点的数据庞大，处理困难。前端订单任何一个变化引发的牛鞭效应都会被逐级放大。智能化能够很好地进行预测和收集数据，实现35个节点数据实时可视，显著提升供应链的透明化程度。
美的优势在于信息化系统在国内经过十几年的积累，打下了坚实的基础。为了解决泰国工厂供应链的问题，我们首先协同业务同事，将 35 个节点全部打通，在此基础上进一步升级。目前系统仍在持续不断地优化，因为这个过程的复杂程度确实超出了我们的预期。
侯文皓：泰国工厂数字化3.0是美的海外数字化的范本，随着集团“出海”新战略的持续推进，未来如何推广泰国工厂模式？
张小懿：需要我们对这个系统进行进一步透明化、智能化升级。如果美的去巴西建厂，海运路径更长、全链路节点更多，我们如何应对更复杂的情况？怎么提升它的效率？如何缩短交付周期？这些都需要我们持续改进。
另外，美的供应链呈网状结构，我们的订单来自多个国家，我们的生产基地有六十几个。那么，怎样的全球供应链才是最优的，全球化网络又该如何优化？这是我们正在研究的课题。
侯文皓：新全球战略对美的海外自有品牌（OBM）提出了更高要求。您认为数字化能够发挥哪些作用？
张小懿：现在集团的第一要务就是全力突破海外市场，数字化一要对业务起到支撑作用，二要做好本地合规与数据的管理。首先，全球业务的沟通协作无法依赖传统的人工点对点模式，必须依靠数字化工具；其次，数据的实时呈现与透明化非常关键，我们要尽快将“数字世界的美的”推广到全球。第三，开展全球业务离不开本地化，包括本地的合规要求，尤其是在个人隐私领域，一些海外市场对数据合规的要求非常高。
侯文皓：实际上全球化即高度本土化，它体现在供应链、市场营销、产品、组织等方方面面。美的在全球化过程中，如何平衡本土化要求？
张小懿：家电是美的最大的业务板块，对本地市场的理解因此至关重要。一定要本土同事们去运营，才能把这项业务做好。海外区域性的数字化组织一定要做好本土化工作，区域或本土市场的一把手要成为数字化转型的合作伙伴。因为集团总部很可能无法洞悉本土数字化转型的需求，比如如何更贴近客户、如何服务好客户，以及如何在合规的前提下提高效率。因此需要与海外本土市场紧密协作。
另外，我们的系统要进做更多的模块化，服务更灵活的部署。例如，现在美的使用同一套代码，按区域进行全球部署，数据管理也分区域进行。同时，由于美的海外是分权体系，实行本土化运作，全球实时数据透明化，才能确保总部看到数据、经营结果以及风险管控。这样既能保证集团的一致性，又能保证本土化的灵活性，这是美的数字化3.0阶段所追求的目标。
侯文皓：美的并购了不少海外企业，其中有些企业的信息化可能还处于早期阶段，数字化甚至还没开始。面对数字化成熟度参差不齐的情况，如何分层分级地提高它们的数字化水平？
张小懿：无论是自有企业还是收购的公司，首先要评估其在精益、管理等方面的成熟度，然后依据其成熟度匹配相应版本的数字化系统。举个例子，收购东芝白电之后，当时它的很多系统还停留在十几二十年前的水平。如果直接套用国内的成熟系统，并不现实，一来缺乏管理基础，二来成本过高。因此我们采用折中方法，即融入美的数字化转型基础版“632模板”，同时针对其本地市场，对营销和售后做了一些定制化。
这样一个融合的过程花了两年多时间，取得了显著成效，数字化在其中发挥了强有力的支撑作用。第一，增强了与集团现有事业部的产品和供应链的协同；第二，受益于集团的研发体系，使得更多产品进入日本市场。因此，并购东芝后不足三年便扭亏为盈，现在发展态势很好。
侯文皓：美的每个事业部几乎都有一家灯塔工厂。通过“头羊效应”将成功经验推广到事业部其他工厂。你能分享一下从1到 N的推广机制吗？
张小懿：美的的机制是将灯塔工厂用例和做法放入模板中。美的整体解决方案的特点是业务与IT高度融合 ，我们有入门版、基础版，还有升级版、专业版，以及灯塔工厂版。泰国工厂就是灯塔工厂版。实际上，泰国灯塔工厂的用例放进了很多模板，有些甚至融入基础版中，要求大家必须采用。通过各家工厂持续迭代、升级，不断做大。
全面实现AI转型价值尚需时日，凭两大定力可破解三大焦虑
侯文皓：我看到报道，美的在集团范围导入AI驱动的数字化转型，利用AIGC在1年时间效益落袋1.6 亿元。可否透露一下你们是怎么做到的？
张小懿：1.6亿是去年的数据，今年 1-6 月已经实现了2.8 亿的效率提升。我们的想法是 AI的投入要能够是能够马上看到成果，基本上一年多的时间就能把投入的钱收回来。
侯文皓：半年实现2.8个亿的效率提升，相当于年化5~6个亿。您觉得怎样可以让AI实现更大的价值？
张小懿：AIGC最核心的目标，不止于此。我们一直在思考，如何融合AI的能力，提升为用户和客户提供的产品与服务，在C端为用户直达战略带来更大价值，也就是为我们的新战略主轴——用户直达服务，这才是我们最为关注的。AI工具最终要从单纯的效率，转向产品和业务场景的应用。
我们主要关注两个方面：一方面是家庭智能体，也就是家庭大脑，思考其如何与家电融合，以及如何打造智能家居的整体解决方案，这一融合是我们重点关注的。另一方面是工厂智能体或工厂大脑，思考其怎样与库卡机器人以及工厂的解决方案相融合，进而提供给客户，这同样是我们极为关注的。
总的来说，AI转型的价值创造还早，我们要持续不断地推进。
侯文皓：很多企业家希望 AI 转型能带来翻天覆地的改变，比如一上来就能实现 30%的效率提升、50%的质量改善。您如何看待这个问题？
张小懿：AI转型的价值提升因行业而异，比如视频广告行业的改变就非常大。我们在制造行业，一直在持续推进，也希望加快。我在美的内部分享过AI项目组的几方面焦虑。第一是来自领导层的压力。第二是大模型具有天然属性，做个demo容易，但真正应用到工业生产环境就没那么容易了。我们内部还开玩笑说，因为大模型的能力摆在那，喂它一点数据，“一脚油门”下去，大模型能快速达到70~80%的可用性。但在大部分场景下，我们不敢贸然将其投入到业务中。并且如果要将可用性提升到90%以上，需要付出巨大的努力，这个周期较长、工作量极大。
第三个焦虑在于行业技术更新换代太快。大家置身于这个浪潮中，AI项目组容易陷入随波逐流的状态，不知道哪一个浪头的高峰又会打过来。所以我们还是要有坚定的定力，思考该怎么做才能做得更好。
侯文皓：这三个焦虑特别普遍，尤其是技术领域。作为一个制造型企业，你认为应该如何克服这些焦虑呢？定力又在哪里？
张小懿：我认为数字化转型和现在开展的智能化转型同理。我们有自己的定力，第一个定力是紧紧围绕业务价值。虽说我们拥抱所有新的技术解决方案，但最终这些方案都要为我们创造价值。美的智能化转型的目标非常明确，就是服务于业务。
第二个定力在于，作为所有这些的最终体现，转型成果取决于数据质量与知识积累。所以，我们仍要牢牢抓住数据质量、知识管理以及业务流程的融合。
这些属于基本功，要靠平时积累，突击是突击不出来的。哪怕是再先进的技术，没有这些基础也做不出来。所以我们还是要依靠自己的定力，持续不断地改善。
侯文皓：AIGC 智能体正在工业领域蓬勃发展，从全面试点逐渐推广，美的也参与其中，能否介绍一下美的在这方面还有哪些亮点及其他应用，方便透露一下吗？
张小懿：美的工厂智能体从最初的工具，发展到助手，目前更像是协同工作模式。
以泰国工厂为例，以前美的品质七步法是人机互动的，现在应用AIGC/AI算法对市场端质量问题进行VOC-VOP（制程端）的七步法“探案”。现在智能体强项是可以访问所有相关的智能体，将反馈的用户问题自动翻译为本地能够理解的语言。本地语言自动去找与这个产品相关的加工工艺，当时是谁加工的，哪个机台，什么时间点，哪些原材料，甚至追溯到原材料的生产厂商，哪一个供应商生产的哪一个批次，综合所有的信息，然后用品质七步法一步一步自动把根因找出来，提供给人工来确认。
我们还在测试更多的智能体，荆州工厂已经上线了14个智能体，它们之间自动交流、自动运作。
侯文皓：我们发现通用大语言模型提升效率的成效目前还不明显，甚至表现有点令人失望。您提到的与流程打通的协同工作智能体，它的价值体现在哪里？
张小懿：关键是将AIGC智能体融入美的现有业务运作和系统功能中，这样它就不再是单独的智能体，而是成为现有系统的一个功能模块。在业务运作过程中，对它的使用是自然而然的，你无需专门调出一个智能体页面与之交互，因为它已经融入到工作流程中了。
第二个关键还在于数据。我们使用通用大语言模型，解决不了工厂出现的这些问题，因为它必须要访问实时数据，而且需要高质量的数据与高质量的知识，对此我们的工厂智能体已经关联起来了。
第三个是智能体之间要有一定的逻辑训练，使其能够基于这种逻辑进行调用和思考。如果靠人一步步去查询，那是事后行为。并且在产线运作时，人是反应不过来的，但智能体可以，将分析后的信息推送给人工做决策。所以，它就变成了一个具备实时运作能力、拥有一定逻辑思维能力的智能体。当然，它还不是 AGI（通用人工智能），不像通用智能那样聪明，但它已经具备了一定的思考能力。我们看到这方面的应用已初具雏形。
侯文皓：您作为美的集团负责数字化转型的CDO（首席数字官），能否分享一些您在这十几年的数字化转型历程中的感悟与体会？
张小懿：这是一个不断提升自我的过程。我非常荣幸在美的数字化转型一开始便参与进来，从“632”开始推动美的数字化转型。最初，我想得更多的是把技术做好，把项目做好，现在则更多地关注“管”，关注业务战略与数字化战略如何融合，以及数字化技术怎样能够尽快应用到业务中。这个过程对我的整体思维和能力有了很大提升。
给我印象最深的，倒不是我们项目的成功，而是美云销第一期上线时极为艰难的过程。让我们看到，如果技术没做好，造成的影响将是巨大的。比如美云销第一期上线时，技术路线搞错了一点，导致业务变革与架构系统的脱节，教训十分深刻。我们需要更加谨慎地把技术考虑周全，进行更充分地测试，更完善地验证，然后持续迭代。同时，技术要与业务匹配，让合适的技术应用到合适的场景。
我个人有两个收获。第一，是学习了很多业务知识，在这个过程中，对企业的各个业务领域有了一定程度的了解。第二，成长为连接业务与技术的桥梁——既能深入理解技术，也能精准把握业务，并且我知道如何将二者朝着正确的方向加以融合。这是我最大的收获。
既要“一把手”的勇气和决心，也要“全员”的比学赶帮超
侯文皓：人的推动在转型过程中至关重要。美的过去13年的数字化转型取得很好的成果。在“人”这个要素的推动上，有哪些核心经验？
张小懿：首先是“一把手”的勇气和决心。当年在推动艰难且投入巨大的情况下，方董事长拿出全年利润的三分之一投“632”，展现出坚定不移的决心，这是我与其他企业同行交流时未曾见到过的。
第二，sponsor负责制，美的内部称sponsor为推动人。任何一个重大转型，推进人都必须是业务领导，与IT部门同事一同寻找应用场景。因为技术再强大，若不融入业务场景，也无法发挥作用。推动人的作用非常关键，其一，明确推动的方向。其二，能调动最合适的人参与，因为推动人熟悉工厂和人才。其三，推动人的号召力和影响力能提升项目重视程度，而且这样选定的用例一定是跟业务的效果紧密相关的，而不是随便选一个展示一下，一定是对业务有用的用例才会去做。
第三，双项目经理制双轮驱动，业务核心骨干与技术核心力量共同推进。很多原来的业务骨干，现在转做数字化。而原来的数字化团队成员转去做业务了。项目组内部不分你我，高度融合。IT产品经理原为业务骨干，他过去后跟业务同事讲，我们以往是这样做的，不妨共同商量一下怎么做。同时，业务同事主动学习IT技术，AI能不能在这里起作用，我们一起来研究。实际上，项目组成员不分彼此，形成共同推进的合力。
另外，必须坚定改进目标。试点测试后，一定要与目标挂钩，真正将其应用到日常工作中。一两个人进行试点容易，但要推广到整个组织的几千人甚至上万人，绝非易事。
侯文皓：在培养业务骨干方面，您能再介绍一下有哪些行之有效的独特做法？
张小懿：“632”项目创立的“金种子计划”延续到今天，“金种子”主要培养核心业务骨干，美的很多事业部的高管都来自“金种子”。“金种子”熟悉业务流程，能设计业务，懂得怎么推动变革。通过“金种子”的带动，形成全员参与推动数字化变革。
侯文皓：如果项目失败，责任是谁的？
张小懿：通常情况下我们会努力避免失败。一旦失败发生，那是所有人的责任。推进人有责任，我有责任，项目经理、IT 经理都有责任，共同承担责任，共同来 应对。
侯文皓：在整个组织方面，对于推进 AI 转型，对普通员工是否有一些激励机制？
张小懿：美的对数字化人才需求非常大，除了从外部引入，在内部启动了“全员数字化”的工作，提供各种各样的培训与实践机会，鼓励员工主动参与学习。在此基础上，与人力资源一起推出AI人才论证，如果你做了智能体相关工作，进行了知识管理，就会给你一个标签，在HR系统中能看到。以后若需要这方面的人才，首先就找有这些标签的员工。
美的员工非常积极，自发的学习热情很高。在美的内部的 AI智能体平台上，除了官方推出的100多个智能体之外，员工利用平台提供的算法，不需要编写代码，创建的智能体已达9000 多个，而且有一些相当实用的会分享出来供大家使用。
我们也在评审哪些是最优的智能体，准备给予奖励。对于表现良好的员工会提供实质性激励，比如通过评审选出优秀智能体，供职群使用，并且认证开发者为行业专家。
另外，美的工厂形成了一个很好的做法，那就是互相学习，不甘落后。每年旗下的工厂会回顾，看哪家工厂做得好，肯定都不希望自己所在的工厂做得太差，所以大家都会去学习，把好的用例借鉴过来，在自己的工厂实施。这样形成了一个比学赶帮超的良性循环，这个机制在工厂体系进行得非常好。
侯文皓：随着中国企业“走出去”，海外的外籍员工培训成为越来越大的挑战。美的泰国工厂来自周边国家几千名员工，涉及不同语言，您认为如何做好外籍员工的选育用融工作？
张小懿：首先，“本地管理本地”一直是美的的企业文化。同时，我们借助数字化工具帮助海外员工融入美的大家庭，包括提供可以访问集团的（美信、MIP、美课）等平台，帮助他们了解美的企业文化，查看并学习其他团队的实践案例。
另外，我们利用AIGC技术，结合美的全集团现有培训知识库，实现高效高质量多国籍员工技能培训与认证，推动海外员工规模化技能提升。第一，优化翻译工具。针对不同国籍的员工，借助美信平台的 AI 自动翻译功能，打破语言壁垒，实现了无缝沟通。第二，培训赋能。中文培训能自动转换为泰语，让员工能够听得懂。我们甚至打造了数字人陪练系统，以本地语言提供技能申请、学习、考核和技能认证等服务，大大缩短关键岗位技能的认证周期。
语言壁垒消除后，海外员工还能随时随地利用上班、休息等碎片时间参加培训和学习。这使得本地员工成长迅速，很多中层管理者中甚至不乏非常年轻的毕业生。另外，数字化工具还能帮助新员工快速适应岗位。
泰国工厂构建的数字化人才“选育用融”体系效果非常不错，我们准备在整个集团进行全球推广。
侯文皓：最后，按照灯塔高层访谈惯例，您作为数字化转型一员老兵，能否为同行和读者分享一些寄语。
张小懿：相信技术的力量，相信业务的价值，持续不断地坚持。
受访嘉宾：张小懿，美的集团副总裁兼首席数字官
采访人：侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
（以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
