未来已来，但你的组织真的准备好了吗？事实上，绝大多数企业仍在用旧逻辑应对一场“组织重构”的新革命。AI、不确定性与人的变化三股力量正合力改写规则，定义下一个十年的，将是“智能体型组织”。
中国和全世界一样，都正在面临着AI人工智能迅猛发展所带来的巨大不确定之中，机遇和挑战并存。不远的未来，在AI智能体与人类共存的组织中，我们相信：人类个体能够勇敢拥抱AI智能体，体验和享受Agentic工作流和新型组织运作方式带来的便捷、高效；与此同时，我们人类也都能发挥自身优势（同理心、艺术鉴赏力、情绪感受力、概念性思辨力等），保持和发扬人类自身的价值和意义。
麦肯锡近期发布的《组织现状报告2026版》(The State of Organizations 2026)系统梳理了九大行动主题，提供了一份穿越迷雾的组织变革导航图。报告基于大规模全球调查，收集了来自15个国家、16个行业、超过1万名高级管理者的反馈，试图揭示一个核心问题：未来组织将如何演化？
三股力量改写规则
麦肯锡的研究揭示了一个正在悄然发生的转向：企业依然在追求绩效，但领导者的“时间坐标”已经变了——不再只盯着眼前的抗压与生存，而是把目光拉长，开始下注持续生产力和长期价值。而在这场转向中，技术，尤其是人工智能，正像一台强劲的引擎，把组织推向新的轨道。
报告指出，有三股“构造性力量”正在重塑组织的未来版图。
第一股是来势汹汹的技术浪潮。自动化、数据分析与AI正在加速“合体”，从生成式AI背后的大模型，到能直接嵌入业务流程的智能体，技术不再只是辅助工具，而是开始“接管流程”。它让产品上线更快、成本更低、效率更高，但也逼着企业重新思考一切——工作怎么做？流程怎么走？组织怎么搭？真正跑在前面的公司，都在一边试、一边改，在不断试错中把AI的潜力一点点“逼”出来。
第二股，是挥之不去的不确定性。经济波动、地缘政治变化，让全球商业环境变得更加碎片化、更加难以预测。企业不再只是应对变化”，而是要学会在不确定中生存、甚至增长。于是我们看到，越来越多公司开始重新布局供应链、调整区域重心，甚至重写自己的全球化策略。
第三股，则来自“人”的变化。员工期望在变，人口结构在变，技术也在改变工作的方式——远程、灵活、多元成为新常态。企业的人才逻辑也不得不跟着升级：不再只是看岗位，而是看能力；不再只是管人，而是激发人。未来的组织，比拼的不是谁人多，而是谁更能让人持续成长、持续创造价值。
9大主题指引未来行动
如果说技术、经济与劳动力的三重力量正在改写规则，那么接下来企业要做的，就是给自己一套全新的行动地图。麦肯锡把这张地图拆解为9个关键主题——它们不是短期战术，而是决定未来几年组织能否跑出来的关键变量。
打造AI赋能型组织
人工智能几乎被所有人视为下一轮生产力革命的“发动机”，但现实却有点尴尬——真正把AI变成业绩的公司，依然是少数。问题不在于技术不够强，而在于很多企业把AI当成一次“工具升级”，却忽略了它本质上是一场“组织重构”。零零散散上几个AI应用，很难产生质变。真正有效的路径，是一边上技术，一边动组织——重新打通跨部门流程，改写工作方式，甚至从底层重塑绩效逻辑。
未来的领先者，很可能会进化成一种新物种——“智能体型企业”。在这样的组织里，AI不再是工具，而是成为运营体系的一部分：嵌进流程、参与决策、驱动运营。当企业敢于从头到尾重构关键链路，比如营销、运营这些核心场景时，生成式AI对利润的拉动，才会真正显现出来。
AI带来的也不只是“更快更省”。它让组织变得更敏捷——可以实时决策、按需响应客户，甚至打开新的收入空间。当多个AI智能体开始协同工作时，已经隐约有了“团队”的影子：彼此分工、自动协作，未来甚至可能自己设计工作流程。
当然，这条路并不轻松。最大的阻力，首先来自“人心”。调查显示，近一半的受访者（46%）对AI本身存在担忧：偏见、版权、还有“会不会取代我”。紧随其后的是监管、伦理和法律相关问题（44%），以及组织层面的挑战（39%）：变革管理困难和部门壁垒。
因此，企业需要建立起“测试—学习—调整”的循环机制。像训练模型一样，组织本身也要不断迭代。同时，在人与机器共同工作的环境中，很多最基础的问题都要被重新回答：谁来决策？谁来执行？人和AI各自负责什么？
要把AI从“试验品”变成“默认模式”，企业通常要迈过4个关键台阶。第一步，把AI真正拉到战略桌上——不是IT部门的项目，而是关乎竞争优势的核心议题，必须进入高管团队的日常讨论。第二步，构建灵活的技术平台，让AI可以规模化落地，而不是零散拼接。第三步，重塑组织结构与流程，从按职能分割的传统模式，转向围绕结果运转的方式。第四步，通过新的技能体系和工作方式，释放人才潜力。
但即便这些都做了，如果缺少一件东西，转型依然走不远，那就是“信任”。企业必须正视一个现实：确实会有岗位被自动化取代，但更大的趋势，是职业结构在变。与其回避，不如主动设计路径——通过再培训、岗位流动，以及更透明的人力规划，让员工看清自己的未来在哪里。实践表明，当员工参与AI应用的设计与实践时，事情会发生质变；组织的接受度和转型速度，也会明显加快。
德国保险巨头安联人寿(Allianz)对此颇有心得。在安联，AI融入了承保、理赔和产品设计等核心业务，甚至成为员工日常工作的新搭档。集团首席人力与文化官贝蒂娜·迪切(Bettina Dietsche)直言：“5年内，我们所需的2/3技能都会被重写，而5年几乎就是明天。”于是，他们没有观望，全员下场——上线AllianzGPT、开设AI课程，更抛出一个很接地气的问题：你能不能用AI，每周给自己省出4小时？
但推动AI落地，难点不在技术，而在人。很多员工一开始会担心“AI会不会取代我”，对此安联给出的答案很直接：AI是增强，而不是替代。不过公司也坦诚，一些岗位确实会被重塑甚至消失，因此他们一边推进AI应用，一边加大再培训和技能升级投入，让员工跟上变化节奏。数据显示，员工平均每年学习时间已达到60小时，学习不再是任务，而是一种“让自己变强的酷事情”。
为建立“信任”，安联专门设立伦理机制，反复讨论一个关键问题：什么该交给机器，什么必须留给人？比如招聘，AI可以快速筛选最匹配的人，但最终拍板的，依然是人——因为偏见、文化、感觉，这些复杂的人性变量，算法还替代不了。
在这场转型里，安联最有意思的一点是：他们不把AI当成某个部门的KPI，而是当成“全民工程”。技术团队要保驾护航，管理者要亲自上手，而每个员工，都要学会把AI变成自己的“外挂大脑”。迪切说得很直白：你要把自己当成职业生涯的CEO。因为在AI时代，真正稳定的从来不是岗位，而是你不断升级的能力。
人类与AI智能体：构建人机协作新世界
当企业真正迈向AI驱动的运营模式，会很快发现：光是调组织架构，已经不够了。更深的变化，其实发生在人与AI之间——谁和谁一起工作？怎么分工？谁做判断？未来的竞争，本质上是“人机协作模式”的竞争。
企业虽然可以将AI嵌入现有流程，但要真正释放技术潜力，往往需要从零重新设计流程。把工作拆解成具体任务，然后逐一判断：哪些适合交给AI？哪些必须由人完成？哪些需要人机协同？这里不仅要看效率，还要看成本、伦理和技术成熟度。毕竟，AI智能体还不具备人类的判断力和责任感，因此需要被监督。
这也引出了一个越来越重要的概念——“智能体AI”。如果说过去的自动化工具只会做单点任务，那么智能体AI更像一个流程执行者：可以在较少人工干预下，完成多步骤任务，并根据情况动态调整。更重要的是，这两种能力正在融合，逐渐成为企业运转的新基础设施。
这种变化，正在悄悄改写岗位版图。一些新角色开始出现，比如负责AI可信与安全的岗位、AI产品负责等。有意思的是，研究发现，超过70%的岗位技能，其实同时存在于“可被自动化”和“不可被自动化”的任务中——也就是说，大多数技能不会消失，但会换一种用法。真正快速增长的，是那些与AI直接相关的能力，比如自然语言处理、数据科学等。
AI带来的最大红利，可能还不只是效率提升。它正在“解放时间”——把人从重复、琐碎的事务中抽离出来，让更多精力流向更有价值的事情：战略思考、创造性解决问题、寻找新的增长机会。
调查显示，这种益处已被越来越多管理者看见： 55%的受访者相信，员工熟练掌握AI可带来指数级生产力增长，48%认为可改善信息获取，47%认为可减少行政工作，46%认为可提升决策质量。
未来要建立稳定高效的人机协作模式，企业至少要抓住三件事。
一是把“价值”盯紧。不断追问：AI到底创造了什么业务价值？通过动态评估、情景推演，持续优化人和AI之间的分工，让每一次协作都更高效一点。二是找到对的人。既要有能推动AI真正落地的领导者，也要培养一批“跨界型人才”——既懂业务、又懂技术，还能把两者连接起来。同时，让更多员工具备基本的AI素养，让“会用AI”变成一种通用能力。三是让转型“看得见”。建立清晰的指标和跟踪机制，把AI带来的变化和业务结果直接挂钩；同时，把激励、人才发展与这些成果绑定在一起，让转型不再是口号，而是每天都在发生的现实。
利用AI重塑共享服务的未来
随着技术浪潮的推进，企业的共享服务中心（SSC）正在经历一次“大升级”，从传统的事务性流程枢纽，进化为以AI为核心的全球业务服务中心（GBS）。在这里，人类与AI智能体成为核心协作者，端到端流程自动化不再只是目标，更能激发创新与洞察力。
过去的共享服务中心追求效率和成本，但增效空间已接近天花板。新一代GBS则完全不同：流程、角色和治理全面重塑，AI与自动化深度融合，甚至可以采用虚拟模式实现“零人工干预”。此时的人类不再是繁琐操作员，而是技术引导者、AI接口协调者和价值创造者。
对企业而言，问题不再是要不要转型，而是如何快速构建AI原生模式的共享服务，为组织未来保驾护航。
麦肯锡调查显示，快步行动的企业已在大规模部署AI原生模式，追随者在现代化SSC过程中引入分析和创新导向工作，而落后者若仍依赖传统搬迁式模式，将可能被甩在后面。
AI原生GBS的价值创造能力显著，包括：可推动效率提升20%；突破地理限制、规避风险；创新能力提升40倍，生产力提高50%；客户体验提升20%；全球分布式中心增强组织韧性；成为AI试点、流程创新和数字产品开发的孵化器。
但挑战仍然存在。仅6%的GBS领导者已实现高级技术全面价值，超过40%尚未系统化应用。主要障碍包括与遗留系统整合（42%）和组织阻力（41%），加之流程碎片化、责任不清、资金有限及人才短缺。特别是在低AI技能密度行业，数字化与AI人才供不应求，现有人才布局多满足当前业务而非未来关键技能。集中化、虚拟模式以及持续能力建设与再培训，是支持AI采纳和新运营模式的关键。
要让共享服务顺利升级为AI原生GBS，企业需要抓住几个关键点：首先，优先投资智能体AI，将核心流程改造为高价值、低风险路径。其次，在智能体AI环境下，重新评估流程标准化，实现资源整合与流程协调。第三，GBS转型必须成为管理层的核心议题——明确战略愿景、赋予权限、建立治理机制，让变革有方向、有动力、有保障。第四，构建以人才和创新为核心的生态系统，提升数字化与AI能力，同时通过合作、激励和发展机会吸引并留住关键人才，让组织拥有持续创新的“燃料”。最后，布局策略必须与地缘政治、监管要求和网络安全风险对齐，确保全球运营既高效又稳健。
在新的地缘政治格局中寻找价值
在地缘政治分裂、监管复杂性和贸易不确定性不断加剧的今天，全球价值链正承受持续冲击：贸易摩擦、关税壁垒、政治极化以及国际合作信任下降，让企业运营环境越来越复杂。调查显示，高达72%的企业领导者认为地缘政治不确定性正在影响组织决策。而不同企业受到的影响也各不相同：制造业往往比服务业敏感，多源采购和地理多元化布局能够在一定程度上降低风险暴露，并提升应对能力。
在这种环境下，能够建立深层次灵活性的企业更具优势。它们不仅能迅速应对外部冲击，还能在变化中发现新的价值机会。AI与数据分析在这里发挥了核心作用：支持情景规划、风险识别和资源快速重配，提高组织运营敏捷性。与此同时，合理的组织结构与治理机制，让企业能够根据区域变化快速调整供应链、人才和资源配置。研究显示，那些具备快速资源配置能力的企业，更容易赢得投资者、合作伙伴和监管方的信任，其股东总回报超过调整缓慢企业的概率是2.2倍。在全球规模与区域适应性之间取得平衡，还能显著提升客户响应速度、人才获取能力和决策效率。
当然，企业在应对地缘政治变化时仍面临障碍。调查显示，组织僵化（38%）、复杂的当地法规（32%）、文化阻力（29%）以及技术和数据基础薄弱（26%）都是常见挑战。
为提升韧性并适应新的地缘政治环境，企业需要从三方面进行调整。一是价值风险。企业需重新检视战略假设并进行压力测试，评估不同国家政策和地缘政治关系可能带来的关税、制裁或出口管制风险。其二，组织结构。组织需通过战略性重组提升适应能力，例如重新配置业务单元、职能和共享服务，并通过流程重设计和人才战略调整提升运营效率。其三是治理机制。在法律与资本结构中嵌入灵活性，有助于企业抓住新机会或快速退出高风险市场，同时企业还需加强数字安全与风险管理能力。
从结构到流程：迈向生产率新前沿
在许多组织中，生产率增长正逐渐触及瓶颈。调查中，43%的领导者将生产率列为最重要议题，61%感受到较大压力。约2/3受访者认为其组织结构过于复杂、效率不足。许多企业仍依赖结构重组、成本削减和层级扁平化来提升效率，但这些措施往往只能带来短期效果，因为流程、行为方式和数据孤岛等深层问题并未改变。
要实现突破，领导者需要将关注点从组织结构转向“工作如何完成”。真正的价值不在于频繁调整组织架构，而在于简化并统一企业端到端流程，包括消除重复、同步信息流、精简决策机制，并通过数字化与自动化提升效率。结构只是支撑，流程才是驱动。
当流程优化真正落地时，可以带来显著收益。端到端流程重设计能够显著提升决策速度和运营效率，例如通过整合商业、研发、生产与采购流程，加快产品上市速度并提升创新回报。同时，简化治理结构也能释放大量管理时间用于战略工作。通过明确职责、减少重复报告并引入自动化数据仪表板，企业不仅可以提升效率，还能显著提高员工参与度。
除了效率提升，流程优化还会推动组织文化转变。跨部门流程协同能够打破职能孤岛，形成“一个公司”的协作模式，从而提升战略执行力、组织健康度以及长期绩效。
不过，企业在推进流程优化时仍面临多重挑战，包括跨职能问责不清、文化和思维惯性、内部复杂性与权力博弈，以及对变革投入不足等。
要实现真正转型，企业需要系统推进流程重设计。首先评估关键流程成熟度，梳理关键跨职能流程并识别低效与重复环节，通过减少不必要治理、优化信息流并推进数字化与自动化来提升效率。调查显示，近半数领导者（47%）认为，加大创新投资并建立持续改进文化是突破生产率瓶颈的关键。第二步，重新设计核心业务流程。第三步是建立跨部门问责机制和透明数据体系。第四步是文化变革，通过清晰沟通、共同目标与激励机制以及小而可见的变革举措解决文化阻力、变革疲劳和权力博弈。最后，企业需要建立持续改进机制确保长期效果。
通过从“结构驱动”转向“流程驱动”，企业可以突破生产率天花板，在复杂环境中实现更高效、更敏捷和更具协同的组织运营。
专注核心：把关键事做到极致
为了推动增长，组织需要识别最具战略和绩效影响力的行动，选择少数关键领域精耕细作。专注核心并不是“以更少的资源做更多的事”，而是“把关键的事做到极致”。
研究显示，企业约80%的增长来源于核心业务，而在核心增长上超越同行的公司，其年股东回报率高出5个百分点。动态调配资源与剥离非核心业务可减少低效、加速创新、提升员工与客户满意度，从而提高击败分散资源竞争对手的概率。有效的投资组合管理需要频繁剥离低效业务，集中资源于最具回报的机会。麦肯锡研究表明，十年内重新分配超过一半资本支出的企业，其创造的价值比同行高约50%。
企业推行聚焦核心战略时可能面临的挑战主要包括：识别核心不清晰、资源分散（“花生酱式”分配）、预算与人才管理僵化、组织阻力以及对非核心业务剥离的犹豫。
为应对挑战，企业首先需明确哪些是 “必胜战”，并向全组织传递。企业还要通过治理制度嵌入大胆行动与敏捷性，将动态重新分配资源制度化，利用激励机制和AI为优先事项匹配高绩效人才，并平衡核心运营稳定性与灵活性。
通过聚焦核心、动态调配资源、剥离非核心并推动创新，组织能够突破惯性、超越对手，实现长期韧性与增长。
人才与绩效并重，打造新绩效优势
让组织更高效，关键是同时关注人才与绩效。这不仅需要优化管理、系统和文化，更要投资员工身心健康。
研究显示，投资员工身心健康是推动持续绩效和生产力提升的关键动力，可创造3.7万亿至11.7万亿美元的经济价值，相当于全球GDP提升4%至12%。其核心作用在于提高生产力并减少“在岗不高效”现象。同时，这类投资还能显著降低因心血管疾病、抑郁症和失眠等健康问题带来的高额成本，每名员工每年可节省数千美元。
不仅如此，同时关注人才和绩效的企业，财务回报也非常明显：10年中9年保持顶级财务表现的概率比平均水平高4.3倍，长期高绩效概率高1.5倍，盈利波动仅为同行的一半，收入增速是纯绩效企业的两倍。人才方面，这类组织的员工流失率低约5%，高潜力员工晋升收入等级的概率比纯绩效驱动公司高1.3倍。人力与组织资本投资回报率也高约30%。
为实现人才与绩效并重，企业可从三方面入手。首先，建立兼顾绩效与员工的文化，让员工充满动力而非受限，通过使命感、适应力和恢复机制驱动长期高绩效。其二，现代化绩效管理，用动态、透明目标取代年度评级。其三，应将健康干预纳入核心战略，实现绩效、韧性与整体福祉提升。
深度聚焦多元与包容
尽管多元化与包容(D&I)环境一直在变，但全球组织仍将其视为提升绩效和长期竞争力的关键战略。调查显示，90%的领导者认为多元化与包容是优先事项，46%的组织将其纳入长期战略，26%作为具体运营项目推进。
有效的D&I策略带来显著价值：可提高人才获取与留任率、员工绩效、创新能力及客户体验。约40%的组织表示，D&I提升了员工参与度和身心健康，有助于吸引留住人才，同时增强组织文化和归属感。当员工有强烈归属感时，绩效可提升56%，流失风险降低50%。D&I还推动创新（30%）和更高效决策（22%），并提升市场吸引力（24%）、企业声誉（31%）及外部关系（24%）。
企业推进D&I仍面临挑战，包括缺乏可量化成果、存在竞争性优先事项及社会政治环境两极分化。
要取得实效，组织可推行以下策略。通过建立指标，衡量行为变化，优先推进有效措施，追踪影响。识别系统性问题，完善招聘、晋升、薪酬和休假制度，推动公平和透明。营造归属感，开发可覆盖不同员工的项目，培养包容文化。企业还应做好准备迎接技术冲击。AI与自动化可能影响D&I成果，但同时可通过负责任创新和再培训设计更公平系统，减少不平等，打造包容、赋能的未来工作环境。
总之，将D&I嵌入战略、衡量成效、培养归属感，并结合技术与培训，组织不仅可应对复杂环境，更能提升创新力、韧性和长期绩效。
重塑领导力：从“由内而外”开始
面对多重压力，越来越多组织意识到：领导力需要从“由内而外”开始。这意味着，领导他人首先要领导自己，通过自我觉察与个人成长，重新思考“为什么而领导”，从而激发真正有意义的改变。
过去以利润目标和“命令—控制”为主导的领导方式，正逐渐被强调自我觉察、心理安全、深度倾听和包容性的领导理念所取代。今天的领导力不仅是一种管理能力，也是一段内在成长的旅程——领导者既要创造业绩，也要在帮助他人成长中重新找到使命感。
研究显示，成功的领导力发展可以使组织转型成功率提高一倍。采用以人为中心领导方式的组织，更容易提升员工满意度与留任率（56%）、增强组织信任（56%）、改善决策质量（42%），并提高组织的适应力与韧性（40%）。
随着AI与自动化逐步融入工作流程，人机协作成为常态，以人为中心的领导力将更加关键。未来的领导者不仅要管理技术和业务，更要激发员工的内在动力，帮助团队持续学习新技能、适应新的工作方式。
要实现这一转变，组织需要从三个层面发力：个人层面强化自我反思与学习；团队层面营造心理安全环境；组织层面将以人为中心的领导理念融入制度与文化。能够持续学习并带动组织共同成长的领导者，将定义下一代领导力。
变化成为常态：企业需要学会持续转型
以上9大趋势，正在不同程度地影响2026年的组织，并将从根本上改变企业所处的环境。因此，企业需要重新思考如何管理变革本身。有效的变革管理，需要关注4个方向。
首先，持续变革能力。 变革不再是阶段性任务，而是常态化的要求。企业必须建立起持续适应、快速迭代的能力，让变革成为组织DNA的一部分。
第二，以人为本。人、行为与文化依然是变革的核心。成功的变革管理需要以人为中心，以明确成果为导向，并以数据和证据作为支持。领导者不仅要制定方向，更要通过自身示范激励员工，让每个人都成为推动变化的一份子。
第三，AI驱动变革管理。企业在引入这些技术时，不能仅仅把它们当作工具简单部署，而需要重新设计人与技术协作的模式。领导者应鼓励员工参与其中，共同探索如何利用AI提升个人与组织的能力。
最后，清晰的目标与推进路径。
总体来看，变革已不再是短期项目，而是企业必须长期具备的核心能力。那些能够将持续适应和快速调整内化为组织习惯的企业，不仅能抵御不确定性，更能将挑战转化为新的增长机会，赢得未来竞争的主动权。
中国区业务负责人：
艾家瑞博士 (Dr. Karel Eloot), 麦肯锡全球资深董事合伙人，POP (People, Organization and Performance) 人才组织绩效业务中国区负责人，常驻深圳分公司；
余天雯，麦肯锡全球董事合伙人，POP (People, Organization and Performance) 人才组织绩效业务中国区联合负责人，麦肯锡领导力学院中国区负责人，常驻上海分公司；
关于作者：
Alexis Krivkovich 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻旧金山湾区分公司；
Damian Klingler 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻法兰克福分公司；
Dana Maor 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻特拉维夫分公司；
Patrick Guggenberger 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻维也纳分公司；
Michael Anzenhofer 是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻慕尼黑分公司；
余天雯麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
作者感谢 Amadeo Di Lodovico、Arne Gast、Barbara Jeffrey、Brooke Weddle、Bryan Hancock、Deepak Mahadevan、Diana Ellsworth、Heiko Heimes、Katie Ratcliffe、Liesje Meijknecht、Lisa Paulsen、Myriam Nitsche、Ramesh Srinivasan、Sandra Durth 、 Ulf Schrader、艾家瑞博士 (Dr. Karel Eloot) 以及梅贻 对本报告作出的贡献。
