麦肯锡《2026全球技术议程》调研显示，领先企业的首席信息官（CIO）正以AI智能体与数据资产化为核心抓手，重塑企业增长逻辑，让技术真正转化为可量化的商业价值。
一场结构性变革正在商业世界悄然展开：CIO正转型为战略架构师。《2026全球技术议程》调研发现，顶尖CIO正将AI与数据嵌入企业日常运营中，构建智能驱动的组织形态。他们不再只是技术守门人，而是深度参与塑造企业的未来。
本次全球调研覆盖600余位科技与业务领导者1，结果显示，CIO群体已出现明显分化：一类仍停留在技术资产的现代化升级层面；另一类则通过重构企业体系，构建可持续的竞争优势。在高绩效企业中2，技术定位正由“成本中心”转向“价值引擎”。这些企业的CIO深知，增长不仅源于 效率的提升，更取决于 技术响应与落地的“速度”。
AI与数据正成为增长的底层支撑。富有远见的CIO正投资于智能体自动化，重塑业务流程与决策机制；同时推进数据产品化，开拓新的收入增长点。他们摒弃僵化的年度预算周期，转向更敏捷的管理方式：建立以产品和平台为核心的运营模式、持续迭代的决策机制、工程卓越体系，以及以能力为导向的人才架构。聚焦创新的技术投入，最终带来更高的息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长。
在高绩效企业中，技术定位正由“成本中心”转向“价值引擎”。
技术即战略
本次调研的一个重要发现是：技术领导者正在直接影响业务成果。近三分之二的高绩效企业称技术负责人“深度参与”企业战略制定；而在其他企业，这一比例仅为52%。技术领导地位的提升，意味着CIO正肩负起推动盈利增长的关键责任。技术能力，已成为战略能力的一部分。
要让技术真正成为增长杠杆，业务与技术之间必须实现深度协同。整体来看，约29%的受访者表示，业务与技术团队全年共同制定战略，这一比例较上一轮调研几乎翻番。在高绩效企业中，近一半已经形成持续、迭代式的战略共创机制。对CIO而言，这不仅是流程再造，更是一种文化转型：从一年一度的规划，转向持续迭代、动态更新的 战略实践。
让技术领导者参与战略制定固然关键，但企业同样需要重塑技术组织形态。调研显示，高绩效企业正加快推行产品与平台化运营，使技术交付与战略目标紧密对齐。这一模式能帮助企业搭建起智能层，整合数据、AI模型与决策系统，形成企业运行的核心控制中枢。
约十分之一的高绩效企业已在所有团队全面推行产品与平台模式，普及率是其他企业的四倍以上；近半数高绩效企业表示，至少一半团队已采用此模式。
在这一模式下，产品团队实现跨职能融合，决策周期从数月压缩至数日；交接环节减少，信息流动更加顺畅。随之而来的，是技术投资回报率的提升与创新节奏的加快。
星展银行是这一转型的典范。该行以产品与平台模式重构组织架构，围绕客户与核心能力打造30多个平台，由业务与技术部门联合领导。转型之后，交付效率显著提升，跨部门协作更加紧密；技术架构实现模块化与云原生化 ，企业级数据与AI底座更加稳固，创新节奏显著加快。由此，星展银行大幅提升了数字产品的构建、扩展与持续优化能力，跻身全球领先的数字银行之列。
当然，产品与平台模式的落地离不开兼具技术洞察与商业敏锐度的复合型人才。调研显示，高绩效企业引进技术高管的比例几乎是其他企业的两倍（37%对19%），同时也更加重视财务管理人才，以确保技术投入带来清晰、可衡量的回报。真正的智能型企业，不再人为划分业务与技术边界，二者已然融为一体。
AI：下一代增长架构
AI不再只是探索性的试验项目，其重要性正超越网络安全与基础设施现代化，跃升为未来两年企业最重要的投资方向（图3）。半数企业将AI列为优先投入领域。在高绩效企业中，这一比例更高达54%。这一数字释放出清晰信号：AI已从可选项变为必答题。
长期看，AI投资是新的增长引擎；但短期内，它也在拉高技术预算的压力线。半数受访企业计划在2026年将技术预算较2025年提升4%以上。高绩效企业的步伐更为激进：28%的企业计划将预算提高10%以上，其他企业的这一比例仅为3%（图4）。预算的快速攀升，折射出一个新现实：领先企业正重金押注智能体系统的规模化落地，这些系统能够实现跨工作流程的自主规划、判断与执行。
英国保险公司英杰华的实践提供了有力注脚。该公司在端到端理赔流程中部署了80余个AI模型，并同步推动运营模式与企业文化转型，赋能一线团队在每一个理赔节点做出更快、更准的决策。这一全链路推进的策略显著改善了业务表现与客户体验：责任认定时间缩短23天，案件分流准确率提升30%，客户投诉减少65%，客户满意度评分提升至原来的七倍。
然而，即便是高绩效企业，AI推进速度也尚未完全达到预期，尤其是在智能体应用方面。四分之一的高绩效企业坦言，其数据基础仍不足以安全、稳定地支撑智能体的规模化运行。近三分之一的企业在AI相关人才与能力储备方面存在缺口，同时还面临将AI嵌入既有系统的复杂挑战（图5）。
尽管挑战重重，将智能体纳入技术架构本身并非最难环节 。真正的考验，在于让员工高效使用它，并在日常工作中真正接纳AI工具。近四分之一的高绩效企业将“变革管理”视为推广智能体的核心难题，其他企业中仅15%持相同看法。
为了让团队真正获得生成式AI的“超能力”，领先企业通常会三管齐下：强化内部能力建设、系统性开展技能重塑，以及有针对性地引进关键人才。它们深知，外包可以短期补充人力，却难以沉淀核心能力。展望未来两年的人才战略，近半数高绩效企业计划提升内部自研比例，将关键技术能力重新掌握在企业手中，其他企业这一比例为37%。约半数高绩效企业也在加大员工再培训力度，确保由核心团队推动下一轮变革，而非单纯依赖外部供应商。
相比之下，非高绩效企业仍高度依赖供应商与外包团队。约40%的此类企业预计未来两年将增加低复杂度工作的外包比例。这样的策略或许能够在短期内缓解资源压力，却难以支撑深层次转型。企业之间的成熟度差距正在拉大：最成功的企业正成长为持续学习、持续进化的组织；而其他企业仍将技术视为可以外包的劳务。值得注意的是，约40%的企业表示正在新建或扩大全球交付中心，以吸引国际人才资源，这在一定程度上可能缓解对传统外包模式的依赖。
重构企业，提速前行
趋势已十分清晰：高绩效企业的重心正从“效率”转向“速度”，而速度本身，正在成为竞争优势的来源。对这些企业而言，基础设施现代化已不再是战略焦点，甚至可能成为阻碍变革的借口。为了真正释放数字创新的潜力，领先企业正将技术织入运营模式的经纬之中。四分之三的高绩效企业已经调整技术支出结构，以获取数字化与业务回报，并回应不断增长的技术需求；而在其他企业中，仅有一半完成类似转型，更多仍停留在底层技术升级与成本压缩层面。
创新需要持续投入，但每一笔预算都必须转化为价值。企业已从追求阶段性的效率改善，转向全面提升组织运行速度。上一轮调研中，半数企业仍将与供应商重新议价、实现一次性成本削减视为重点；而今年，效率的核心抓手已转向加快工作节奏。企业通过提升团队生产力、优化流程、重构技术与运营模式来实现提速（图6）。这一变化传递出明确信号：企业必须重塑自身的工作方式。唯有保持高速运转，才能在规模化创新的浪潮中抢占先机。
除将AI置于技术战略核心外，CIO还应通过投资人才进一步激发创新动能。
2026年CIO行动指南
新一代技术领导者，不再只是技术的管理者，更是企业架构的设计者。他们以技术为轴心重塑组织形态。但这一角色转变，说来轻巧，落地却并不容易。这意味着每一笔技术投入都必须指向清晰目标：加速智能体自动化，吸引顶尖人才，系统性提升团队能力。对于志在推动企业持续增长的CIO而言，2026年的起点，是践行以下四项战略要务。
1. 让技术成为战略核心
最卓越的CIO将与首席执行官并肩制定业务战略。近三分之一的高绩效企业将在未来两年优先推进技术驱动的商业模式创新，这一趋势清晰表明：技术已深度嵌入企业增长蓝图。对于尚未深度参与战略决策的CIO，可主动发声、明确价值 ，从而进入战略制定核心。他们不仅要规划技术路线，更要参与整体战略设计，清楚阐明技术将如何助力企业目标的实现。唯有如此，技术重点与业务方向才能同频共振，释放最大价值。
2. 持续协同共创
全年滚动、迭代制定业务与技术战略的企业，增长表现明显优于沿用年度规划节奏的企业。近半数高绩效企业表示，技术规划已与业务规划深度融合，这一比例较上次调研的18%大幅提升，显示出业务与技术协同正成为一项战略能力。在仍以年度决策为主的企业中，CIO应主动推动转型。可以从建立季度业务-技术联合评审机制入手，在实践中逐步提升协作频率与深度。随着机制成熟，再与管理层携手，促成更广泛的文化变革，让技术规划从一次性的年度动作，演变为持续迭代的日常实践。
3. 以AI驱动创新
领先企业正将技术转型的重心押注于生成式AI，使其成为创新的重要源泉。调研显示，高绩效企业更倾向于认为技术转型显著提升了创新能力。除将AI置于技术战略核心外，CIO还应通过投资人才进一步激发创新动能。一方面，引进具备学习型思维的新成员；另一方面，系统性重塑现有员工技能，让AI成为强有力的协作伙伴，而非冷冰冰的工具。这也意味着，企业不应只将生成式AI用于零敲碎打的优化改良，也要将智能体嵌入关键业务流程之中，推动生产力跃升，加快决策节奏，让创新真正落地生根。
4. 围绕AI重构业务逻辑
单纯削减成本，已难以释放企业技术的全部价值。高绩效企业正在围绕AI重塑组织结构，采用以能力为导向的运营模式，以创造可衡量的投资回报。过去两年，逾半数高绩效企业已借助AI完成IT职能转型，其他企业这一比例为38%。例如，高绩效企业利用AI优化运营、加快开发节奏，在提升效率的同时，让员工从重复性事务中解放出来，转向更具创造性的工作。CIO应推动围绕AI的系统性重构，以释放最大创新潜能。路径可以循序渐进：先以智能体自动化若干关键端到端流程为突破口，同时强化内部技术能力建设，使团队在效率与效能上实现新的跃升。
推动这些要务落地所需的战略心态，与具体行动同样重要。成功不在于投入更多资金，而在于更高效地配置资源。最卓越的CIO，将技术投资视为联结人才、数据与战略的系统工程，而非一项需要压缩的预算条目。他们以技术洞察塑造业务成果。更重要的是，他们让技术真正成为驱动增长的引擎。
关于作者
André Reil-Jerenz 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻汉堡分公司；Giulio Romanelli 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻米兰分公司；Rahil Jogani 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；Anna Halawa是麦肯锡顾问，常驻纽约分公司；Tanguy Catlin 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻波士顿分公司；Pranav Himatsingka 是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻芝加哥分公司。
作者感谢Heather Hanselman和徐雷对本文的贡献。
1 本次线上调研于2025年9月29日至11月10日进行，共回收632份有效问卷，受访者均为各行业C级高管或IT专业人士，覆盖69个国家、24个行业及细分领域。为校正回收率差异，数据按各受访者所在区域对全球GDP的贡献进行加权。加权方式较上年调研按国家层面加权的做法有所调整。
2 高绩效企业指创造显著价值的组织：根据受访者反馈，这些企业在过去三年中，营收与息税前利润的平均增长率均不低于10%。本次调研中共有114家企业符合该标准。
