为实现企业与利益相关方的高效对接，CEO肩负三重使命：确立沟通准则、践行组织文化与使命，以及在关键时刻勇敢发声。
当商业环境如今日般风云激荡，所有目光都会聚焦在CEO身上。
来自员工、董事会、投资人、客户、供应商与监管者等关键利益相关方的期待日益攀升，他们渴望企业领导者对地缘政治博弈、生成式AI浪潮、职场生态重塑等颠覆性趋势给出权威判断与前瞻洞察。
随着企业经营版图与价值链的全球扩张，利益相关方的影响力不断上升。媒体与公众将企业的每一次选择置于聚光灯下，而数字平台的普及，也使得利益相关方有能力即时掀起舆论波澜，引导社会情绪。
虽然许多企业配备了庞大的公关、投资者关系和市场传播团队来讲述品牌故事，但真正举足轻重的，仍是CEO的一言一行。研究显示，近六成公众认为CEO的言行会直接影响他们对一家公司的看法1。
爱德曼信任晴雨表（Edelman Trust Barometer）也表明，CEO是当前最受信任的社会角色之一2。但这份信任，也意味着更高的要求：利益相关方希望CEO保持透明、始终在线，能够以权威且连贯的声音，清晰描绘企业所面临的现实与未来之路，展现应对策略与破局之举。
基于我们与全球企业领导者的合作经验、对数百位顶尖CEO的深度访谈，以及对领导力沟通的长期研究，我们发现，要回应上述期待，有三件事唯有CEO本人能够做到。
为深化与利益相关方的联结、塑造企业形象并提升商业声誉，CEO必须亲自：
- 定调组织叙事：以“首席叙事官”的姿态，确立企业传播的主基调，同时赋能他人讲好企业故事；
- 践行文化使命：清晰传达并始终坚守企业文化、使命愿景与核心价值；
- 把握关键决策：在重大时刻挺身而出，坚定地为企业核心利益发声并推动行动。
要真正做到以上三点，CEO必须主动出击、积极投入，构建与多元利益相关方的动态协作伙伴关系，从而充分激活其领导平台的影响力，在动荡中推动企业持续增长。
定调组织叙事
企业传播与利益相关方管理已从幕后走上前台，成为CEO的首要议程。从杰米·戴蒙(Jamie Dimon)、拉里·芬克(Larry Fink)等商界领袖广受瞩目的年度股东信中，便可见一斑。这些信件不仅引发媒体热议、引领行业话题，更成为传递企业战略意图与文化内核的重要载体。
每一位企业掌舵人都应思考如何将传播战略嵌入自己的领导力模型。他们是否愿意、以及如何与利益相关方互动，将直接影响企业整体沟通的基调。麦肯锡研究显示，全球绩效最优的CEO平均将30%的时间用于与外部利益相关方接触，涵盖客户、投资者、监管机构和地方社区3。
具体时间分配因企业属性、行业特征、CEO任期和地域背景而异。比如，财捷集团（Intuit）前CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）采取精准策略，将20%的时间用于利益相关方沟通；壳牌（Shell）前CEO彼得·沃瑟（Peter Voser）自诩为企业的“首席大使”，将一半时间投入关系构建；网飞（Netflix）联合创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）考虑到流媒体行业监管议题的复杂性，将三分之一时间专注于政府关系、公关与投资人关系，加上客户交流，整体投入达到日程的50%4。
无论时间多寡，有意识地经营利益相关方关系，既能提升CEO个人的领导效能，也能增强管理团队的凝聚力与责任意识。这项工作还有助于厘清哪些事务需要CEO亲力亲为，哪些关键关系则可交由其他高管打理，从而实现权责有序的管理协同，也为接班人培养创造实践土壤。
以投资者关系为例，CEO通常只需直接对话15至20位核心分析师。为此，他们往往需要与CFO紧密协作，借助后者的专业判断与外部资源。与此同时，麦肯锡研究指出，许多CFO亦期待CEO在外部沟通中给与更多指引与支持。正如美国合众银行（US Bancorp）前CEO理查德·戴维斯（Richard Davis）所言：“最理想的状态，是让团队中12位高管都能发出同等的声音、成为同等的叙述者。这意味着他们能代表团队与企业发声，而非仅为个人代言。”5
践行文化使命
企业与利益相关方的高效沟通，离不开一以贯之的文化支撑。如果缺乏围绕长期信任与责任感构建的文化体系，各级员工和管理者就难以实现信息共享、从失败中汲取经验、转变思维与行为，或培养关键技术与能力。
卓越CEO深谙此道，他们不仅会用清晰有力的语言阐释企业文化与价值观，更会身体力行，率先垂范。他们既是文化的倡导者，也是文化的传播者，善用多元渠道展开深度对话，传递组织理念，在各层级营造归属感与意义感。他们也深知，企业文化以及CEO在其中发挥的作用，都会受到公众和舆论的关注与评判，无论是赞誉还是质疑。
文化倡导者
“在微软，我们所做的一切决策，皆以文化为根基，”微软首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）如是说，“而塑造这种文化，是我作为CEO的第一要务。”6正是秉持这一理念，纳德拉亲自投入大量时间，动员员工、凝聚共识，推动企业文化从“无所不知”转向“学而不厌”7。这一文化聚焦不仅撬动了微软的文化革新，也为业务全面提速注入了动能。纳德拉还组建了由17位变革领袖组成的“文化内阁”，群策群力，厘清理想的行为准则与思维方式，并推动它们在组织内落地生根。
另一边，在某传媒集团迈入转型关键期时，其CEO以季度财报电话会议为契机，加强员工对自身成果及企业业绩的自豪感。每次财报会议后，这位CEO都会安排一系列一对一和一对多交流，比如全员大会、高管复盘、媒体采访、分析师沟通，以及重点客户拜访等，藉此将原本的单场会议转化为与多元利益相关方的持续对话。
CEO可以文化的倡导者，但无法独自撑起价值观与文化的重任。他们需要带动高管团队一同上阵，传播核心价值，贴近员工、贴近一线。例如，摩根士丹利（Morgan Stanley）荣誉董事长詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）曾动员总裁与首席法务官开展 “全球文化巡讲”8。他强调，高管与员工不应只是“租客”，而要成为真正的“房东”，以主人翁心态投身文化建设。这种思维转变至关重要：研究表明，当人们参与塑造某项倡议时，执行意愿将提升多达五倍9。
文化传播者
CEO还握有一个独特的文化传播阵地：用企业的愿景与价值观打动潜在员工、客户、投资者等关键利益相关方。事实上，CEO甚至能在员工加入公司前，就开始塑造他们对企业文化的认知。
研究显示，许多求职者在了解一家公司时，第一步会浏览官网，紧随其后则是查看CEO的领英主页10。近年来，CEO在领英上的活跃度增长超过20%，粉丝数增长近40%11。藉由这类直接沟通渠道，CEO得以跳出短期的事务性互动，与受众建立持久而有意义的联结。
当然，公众形象是一把双刃剑。CEO的立场或许会赢得一部分人的支持，也可能失去另一部分的认同。但如帕兰蒂尔公司（Palantir）CEO艾历克斯·卡普（Alex Karp）所言：“如果你的立场从未让你失去一位员工，那它也许根本称不上‘立场’。”12
把握关键决策
在这个“持续危机”（permacrisis）成为常态的时代，CEO必须迅速判断何时及如何就各类复杂社会议题表态。生成式AI等技术与社交媒体平台的兴起，让信息失真和虚假传播成为一种现实风险，进一步加剧了CEO行动与决策的复杂性13。近期外部研究显示，八成传播高管担忧虚假信息会冲击企业运营，而真正做好应对准备的，尚不足一半14。
在这样的环境下，CEO必须学会抢占话语先机，甚至主动引导舆论节奏。作为组织掌舵人，CEO必须评估事态的严重性与影响、快速集结因应团队、制定并启动响应机制。
评估事态
“这个议题与我们的使命和价值观有多大关联？”这是CEO在思考是否介入公共议题时，必须反复自问的关键问题。南非联合银行（Amalgamated Bank）总裁兼首席执行官普莉西拉·西姆斯·布朗（Priscilla Sims Brown）就曾指出：“我们首先是一家银行。即便参与公共议题，也始终坚守银行的职责边界。比如面对枪支问题，银行只从“如何防止金融资源流向非法行为”这一专业视角切入。”15
CEO及其团队需要确立一套清晰的行动准则：既要评估议题与企业的相关性及潜在影响，又要确保表达立场的一致性、行动与价值观的契合度，并以长期眼光看待每一次发声（参见边栏“以坚定立场发声：四大指导原则”）。网飞创始人哈斯廷斯特别提醒，CEO还需确保董事会步调一致：“董事们必须充分了解市场变化、发展机遇、潜在风险、组织内外部动态，无一遗漏。”
集结团队
危机管理从不是一人之力的战斗。虽然CEO是战略中枢，但在真正的风暴来袭之时，必须迅速集结首席传播官、首席人力资源官、首席风控官、首席法务官等关键高管，组建“危机应对智囊团”，协同决策，协同研判、共同应战。更重要的是，要在平时就做好准备，提前推演风险场景、反复校验响应机制、建立高效沟通链路，确保关键时刻不乱阵脚。通用汽车（GM）在2014年应对点火开关召回事件时，董事长兼CEO玛丽·芭拉（Mary Barra）坚持每日召开高层会议，密切跟进事件进展，并以此为契机掀起了一场文化重塑。他们的指导原则清晰明确：保持透明、全力保障客户安全、杜绝问题重演16。
启动响应
一旦达成共识，CEO便需站上前台，清晰、坚定地代表组织发声，并以充分的事实与事例予以支撑。后续跟进同样不可或缺，以体现责任担当，巩固CEO的公信力。不少CEO会选择在财报电话会、重要节点或周年纪念之际回顾相关言论，报告阶段成果，或重申企业的立场与承诺。以达美航空（Delta Air Lines）CEO埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）为例：他曾公开反对佐治亚州限制投票权的法案。事后他坦言：“我们的发声改变了什么吗？没有，那部法律仍照常施行。但我们传递了一个清晰信号，这家企业有自己的价值观，并愿意站出来捍卫它。消费者也会据此作出选择。”17
CEO的行动，或不行动，不仅深刻影响组织内部氛围，更愈发跨越组织边界，对外部产生显著影响。随着公众对领导者角色期待的演变，越来越多的沟通与参与场景，唯有CEO亲自出面方能奏效。他们必须为组织夯实卓越沟通的基础，亲手塑造并践行文化与价值观，在关键时刻拍板定调，引领行动。聚焦这些关键领域，打造一套成熟的沟通战略与平台，将帮助CEO与内外部利益相关方建立更深层的联结，更能助力企业把握时代脉动，驶向下一轮增长的蓝海。
Blair Epstein 是麦肯锡旧金山办公室的董事合伙人；Max Gleischman 是南加州办公室的董事合伙人；Ramiro Prudencio 是伦敦办公室的董事合伙人，Eric Sherman 是该办公室的资深知识专家；Shelley Stewart III 是纽约办公室的资深董事合伙人。
1, Eleanor Hawkins, “How CEO transitions impact corporate reputation，”Axios，2025年5月22日。
2, 根据2025年爱德曼信任晴雨表数据，67%的受访者表示信任“我所在公司的CEO”，53%的受访者表示信任CEO群体，仅47%的人表示信任政府领导人。
3, Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》（CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest），Scribner出版社，2002年3月。
4, Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》，Scribner出版社，2002年3月。
5, Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》，Scribner出版社，2002年3月。
6, “In First Person: Satya Nadella，”SHRM，2024年2月22日。
7, Chloe Berger, “Satya Nadella transformed Microsoft’s culture during his decade as CEO by turning everyone into ‘learn-it-alls’ instead of ‘know-it-alls’，”《财富》（Fortune），2024年5月20日。
8, Vikram Malhotra和Asheet Mehta, “Voices of CEO excellence: Morgan Stanley’s James Gorman，”麦肯锡，2022年7月22日。
9, Daniel Kahneman、Paul Slovic和Amos Tversky编辑，《不确定状况下的判断》（Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases），剑桥大学出版社，1982年。
10, Cristina Criddle，“Power and influencers: CEOs on social media，”《金融时报》（Financial Times），2024年10月13日。
11, Cristina Criddle, “Power and influencers: CEOs on social media，”《金融时报》（Financial Times），2024年10月13日。
12, Alex Koller, “Palantir CEO says his outspoken pro-Israel views have caused employees to leave company”，CNBC，2024年3月13日。
13, Peter Dizikes, “Study: On Twitter, false news travels faster than true stories，”《麻省理工学院新闻》（MIT News），2018年3月8日。
14, 思想领导力报告《Navigating the AI readiness gap: 2024 Edelman Crisis & Risk thought leadership report》，Edelman，2024年9月。
15, “Amalgamated Bank CEO Priscilla Sims Brown on social causes and business，”CNBC电视台YouTube视频，2024年4月18日。
16, “General Motors CEO Mary Barra on leading through crisis，”YouTube频道How Leaders Lead频道视频，2025年4月22日。
17, Dana Maor、Hans-Werner Kaas、Kurt Strovink和Ramesh Srinivasan, “The versatile leader: How learning to adapt makes CEOs better” McKinsey Quarterly，2024年8月19日。
