过去20年，中国企业的增长几乎是被时代速度推着往前走：人口红利、城乡扩张、消费升级、渠道变革……商业世界像一辆装着强力引擎的列车，企业只要不断往前跑，增长就像是“顺带发生”的事。但当下的中国市场，正在经历一次不那么喧闹、却足够深刻的结构性变化：增速放缓、价格竞争加剧、消费者更谨慎、成本结构重塑。越来越多企业意识到——曾经自动提供增长的外部红利正在退潮，新的成长方式必须建立在组织重塑、能力提升与领导心态迭代之上。
麦肯锡全球资深董事合伙人叶海在近来一次访谈中，用一个词概括这个时代：韧性增长时代。他谈到对未来商业竞争的判断：企业到底需要怎样的组织、怎样的创新体系、怎样的品牌能力、怎样的战略落地方式，才能真正实现穿越周期的持续增长。未来十年中国企业增长不靠风口，靠三件事：效率底座 × 敏捷迭代 × 小单元试错，组织形态上对应的是：大系统 + 小尖刀
1问：在咨询行业深耕多年，您如何看待中国市场增长逻辑的变化？
叶海：要讲变化，先理清什么没有变。中国企业增长的底层逻辑过去20年并没有变：
第一，以消费者为中心：满足需求、发掘需求，甚至塑造需求，仍然是企业应该关注的核心。
第二，企业要有内部能力：能针对消费者反馈快速迭代创新，不断为消费者创造“兴奋度”，这一原则依然成立。
变化在于外部环境发生了根本性调整：整体市场放缓、竞争强度提升、价格端承压，而人力、原材料、设备等成本并不“同步下行”。在这种条件下，很多企业会出现一个现实结果：规模增长带来的往往不是利润改善，而可能是利润下滑。
这对未来十年的发展构成挑战。企业的增长逻辑必须从“面上增长”转向更精准、更差异化、也更能算清账的价值型细分增长：从细分市场与人群价值中寻找真正能创造经济价值的增长点，实现差异化，让价格与成本匹配，而不是依赖粗放式扩张——这一点尤其关键。顺风变弱之后，能力才是唯一的红利。
企业的增长逻辑必须从“面上增长”转向更精准、更差异化、也更能算清账的价值型细分增长。
2问：在这样的环境下，您提出“韧性增长”。什么是韧性增长？与过去高速增长最核心的区别是什么？
叶海：“韧性增长”不是完美主义，是节拍能力，它包含两个关键词：增长与韧性。
第一，增长依然是第一位的。没有增长，组织、人力、技术迭代的各种问题都会暴露出来。
第二，“韧性”是关键，它包含三项核心能力：
其一，把效率提升、成本优化作为增长的先决条件。
过去我们把“增长”和“成本”看作对立项；而今天，效率提升、成本下降本身就是增长的前提。
其二，建立快速、敏捷的迭代能力。
市场变化太快，很多企业会遇到挑战：研发出的产品投入市场“水土不服”。企业必须建立内部机制，让产品、品牌、营销更贴近消费者，并基于反馈快速迭代。韧性增长不必追求长周期的完美创新，而要聚焦敏捷响应能力。
其三，具备容错与小单元试错机制。
不确定性高，企业必须敢试错，更要让组织结构支持试错。传统矩阵制组织层级复杂、权责分散，容易出现“人人参与、无人负责”。企业需要更多“小CEO”式业务单元：产供销研整合，权责利统一，从而更快、更有利地反复试错并响应市场。
总结来说，韧性增长不仅是业务问题，更是组织模式的重构。
3问：在产品创新方面，您提到“主题式创新”。它与过去的创新方式有什么不同？企业为什么要转向这种方式？
叶海：爆品不是靠灵感，是靠体系。过去的点状创新，靠一个点子、一个爆品带动公司早期发展。但企业越大，越难长期依赖爆品。企业进入稳定期后，依靠“拍脑袋式爆点”也越来越不可靠。因此，企业势必需要转向主题式创新。
主题式创新的做法是：从消费者需求、竞争格局、技术趋势三个维度同时研究，形成若干创新主题。比如食品行业的无添加、健康；比如满足猎奇心理的稀缺性；再比如围绕情绪价值、陪伴感、释放感等更细分的需求。围绕每个主题，研发团队在主题边界内持续迭代，打造完整的快速迭代创新体系，就更容易系统性做出爆品。
过去企业喜欢依赖点状创新，因为成本低、效率高。但要走向主题创新，企业必须补上组织能力和资源体系。因此，如何打造完整的快速迭代体系十分关键。
中国市场具备独特优势：我们能从更多途径、更快得到消费者反馈，拥有非常成熟的“快速测试—反馈—迭代”生态。企业可以通过小红书、抖音等社交媒体与电商，把创新想法做成样品，在社交媒体、社交电商、朋友圈中测试并迅速传递反馈，持续迭代产品。很多品类在中国的迭代节奏明显更快——如果企业跟不上市场节拍，就会很快被甩开。
因此，企业要在中国做好创新：一方面要有完整的快速迭代体系；另一方面要用好生态圈的信息反馈机制——而要做到这两点，传统的矩阵式组织往往会“水土不服”，需要变革。
4问：您多次强调组织的重要性，并提出“大系统、小尖刀”。能否展开？
叶海：大系统让组织不失控，小尖刀让组织跑得快。一言以蔽之，组织结构是中国企业下一阶段增长最关键的基础设施。
传统矩阵式组织按职能与业务穿插架构：有人负责业务，有人负责职能，各自围绕KPI各司其职。这种模式在当下容易暴露三类问题：
第一，市场变化快且竞争强度高，矩阵组织缺少明确“最后负责人”，决策慢；
第二，沟通成本高，跨部门协作层级多，难以快速响应市场；
第三，今天的竞争要求“决策—观察—试错—纠偏”的高频循环，而矩阵组织天然更倾向稳健与流程化。
因此我们需要“大系统、小尖刀”。
一方面建立大系统：企业共享的纪律与规则体系，包括财务纪律、风险管理、IT系统等，保证组织不失控。
另一方面建立大量小尖刀：独立业务单元，具备生产、研发、销售、市场等关键能力，自负盈亏，基于市场反馈自主决策。这种组织模式适合处于当前阶段的中国企业：它减少决策依赖，提高激励精度，也能培养大量具备总经理思维的储备人才。
5问：您怎么看待中国企业的品牌建设和渠道变革？
叶海：中国企业的品牌理念很多向外资企业学习，但国际化品牌在中国市场的管理自由度往往有限，落地挑战很大。品牌建设人人都懂路径：情感定位→功能定位→产品与服务设计，但为什么效果差异巨大？关键在于对消费者心理的把握。
消费者是矛盾体：中国消费者一方面喜欢国货，一方面担心品质与安全；想要性价比，又追求面子与文化认同。成功品牌必须理解这些冲突点，并设计策略去化解。比如某方便面品牌，它不是喊口号说“我品质好”，而是用“鸡汤熬制”、“支持公益”等方式建立可信感，实现差异化。
此外，品牌要有“兴奋度”。如果只把“满意度”当标准，很容易陷入“泯然众人”。在中国打造品牌尤其需要两点：
- 惊喜点：让消费者眼前一亮（不只是“更好”，而是“更不一样”）
- 愤怒点：解决消费者对竞品最讨厌的痛点
更重要的是，品牌焦点正在从“宣传”转向“体验”。媒体广告效率下降，消费者对广告认可度在下降，越来越多品牌靠体验成功：产品本身要有体验感，购买过程与使用过程也要有体验感，品牌打造从单维度走向体验式全流程，这就牵引出渠道的变化。
中国渠道发生了根本性变革。电商与社交媒体发达，但对多数品类而言，线下仍是主力阵地。与此同时，直播电商、社交电商让营销与销售边界彻底模糊：直播既在卖货，又在做品牌，也在做用户体验。企业若想成功，必须建立整合营销，在组织内打破部门墙，把市场、销售与研发整合为跨职能团队共同面对市场——这正是“大系统、小尖刀”的具体应用。渠道的变革，最终更多是企业自身的变革：重塑组织架构与能力。
6问：既然消费者体验越来越重要，企业应如何围绕用户旅程打造体验？
叶海：很多企业会把自己定位为产品公司、服务公司或技术公司，但无论企业属性如何，消费者最终通过体验感知品牌——消费者体验才是经营的最高维度。企业不是卖产品或服务，而是卖体验。
体验是一段旅程：从不知晓，到第一次试用，再到复购，最后成为忠诚消费者。企业要明确目标人群与希望传递的体验，并在旅程关键节点塑造消费者认知。
这需要更高视角、更整合的努力，因此体验必须由CEO亲自负责，因为它贯穿端到端、跨部门。确认关键节点后，体验要拆解到组织动作：产品怎么做、价格怎么调整、包装怎么变、渠道怎么配等；同时建立指标体系，让组织所有动作围绕指标追踪与优化。
7问：生成式AI已成大趋势，但报告显示只有6%的企业真正实现了价值创造。消费品企业如何用好生成式AI？
叶海：“6%创造价值”这类数字容易被误解，因为它只是一个平均值，而真正做得好的企业能利用AI实现显著价值。
AI在消费品中的应用大致两类：
第一类是基于语言大模型的决策辅助，帮助企业更科学配置资源，比如人力调度、营销资源分配、投资回报判断等。
但更具规模化潜力的主流应用，往往在第二类：生成式AI与硬件、自动化、无人化结合。例如在工厂部署智能电动叉车，通过AI规划安全路线与最优路径；在厂区物流、质检、能源调配等环节应用AI，降低成本、提高效率、减少浪费。
8问：在进入韧性增长时代后，企业家的领导力需要发生哪些变化？
叶海：过去10年成功的企业家大致两类：
一类是职业经理人式领导者，流程严谨、数据驱动、强调规范；
另一类是创业型企业家，有远见、有魄力、敢冒风险、对市场敏感。
未来更需要两种风格的融合型领导人才。因为过去“摸着石头过河”的经验不再适用，而仅凭创业者直觉与拼搏来管理企业的环境也在改变。企业要站稳脚跟，需要构建群体性总经理团队，提升抗风险能力，并培养一大批具备总经理思维的管理者。这对一把手心态是很大考验，需要更宽的胸怀去授权、去成就团队。
与此同时，企业需要对大系统高度认可：信息化系统、管理体系、标准化流程、经营分析机制等，是小尖刀能够共用资源、共同规避风险的底座。职业经理人往往不缺大系统，但可能缺“小尖刀”的一线开路与敏捷试错；一些民营企业则恰恰相反。未来一把手最重要的工作之一，是把两者拼在一起：既要系统纪律，也要一线开路。
9问：最后想问一个关于战略解码的问题：企业有了好的战略后，如何才能真正落地？
叶海：战略落地关键在于细化与分解：把模糊战略变成可量化目标（里程碑、评估标准），再拆解到部门、组织层级与岗位。
很多企业知道这点，但做不到位，关键缺口在于少了“诠释”这一步：即将一把手的战略愿景转化为业务和职能听得懂、能执行的语言，因此企业必须有人承担战略诠释者角色。
同时，战略必须动态迭代，市场变了就要调整；而调整需要严肃的方法论与分析能力。第三点同样关键：借助数字化工具实现精细化解码，让一线清楚理解自己的KPI与整体战略关系，把战略变成日常管理动作，并实现激励机制与战略一致。
根据我们十余年来与企业合作的经验，很多企业自认为已完成战略解码，但真正做到位的并不多——这是一块被普遍低估、却极其值得投入提升的关键领域。
被访者介绍：
叶海先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区品牌体验和营销咨询业务负责人，拥有超过20年品牌战略与咨询经验，专注企业战略与品牌转型。他深耕品牌体验与营销领域，客户覆盖亚洲与北美顶尖企业，曾为金融、科技、奢侈品、零售、汽车等多个行业企业制定品牌发展战略、多品牌业务模式和端到端客户体验设计。在营销战略转型（市场策略、销售策略）方面，帮助多家大型企业实现商业模式转型与显著业绩增长。
