亲爱的新任CEO：

过去一周希望你一切顺利，让我们继续上次的话题，这封信中，我将着重与你聊聊如下几个话题：

 

成长导向：构建传播梯队，实现信息共振

上一节提到，有些任务必须由CEO亲自承担，但这不意味着你只能孤军奋战。从履新第一天起，你就要为团队设定清晰基调：希望他们如何与相关方沟通、如何对外讲述公司的故事。

你需要从“全局视角”出发，把领导团队与内外部相关方连接起来。我们的研究显示，卓越CEO通常沿着一条系统化路径前进：不断凝聚高层共识、借助“叙事大使”扩大影响力，并在实践中以“教学相长”的姿态提升团队与个人讲故事的能力。

你需要从“全局视角”出发，把领导团队与内外部相关方连接起来。我们的研究显示，卓越CEO通常沿着一条系统化路径前进：不断凝聚高层共识、借助“叙事大使”扩大影响力，并在实践中以“教学相长”的姿态提升团队与个人讲故事的能力。

持续凝聚高层共识

卓越CEO善于借助高管团队的力量，加速信息传递、拓宽受众覆盖、增强沟通效果（思考练习3）¹⁹。

他们会主动创造空间，让沟通成为高管团队的核心议题。例如，一位新任CEO在两天的战略会议中，专门安排一整个环节用于塑造组织叙事。他带领团队重新厘清愿景、重塑战略，共同打磨统一的组织故事。随后，每位高管都打造了自己的个人叙事，并彼此交流、互相挑战，在对话中真正建立共识，团队的凝聚力也由此大幅增强。会后，沟通与相关方互动正式成为管理层的固定议程。

另一位CEO则以更严谨的方式提升沟通能力。他打造了一套“高管仪表盘”，同步追踪定量与定性KPI，以衡量每位高管在内外部沟通中的表现，例如声量占比、客户或员工反馈、主持的全员大会、参与的客户会议与行业论坛等。这些实践说明，卓越CEO对待文化、人才与沟通等“软任务”，与对待“硬任务”一样严谨。

深挖组织网络，发掘“叙事大使”

如果希望组织的故事传得更远、更有力量，就需要找到那些能够真实传递并扩散关键信息的“叙事大使”。他们分布在组织的各个角落，往往位于第二、第三管理层，是后起之秀或高潜力的下一代领导者。他们通常具备三种特质：其一，他们是“连接者”，能整合多元观点，引导团队围绕共同愿景前行。其二，他们是“影响力中心”，无论是否为直属团队，都有人愿意向他们靠拢。其三，他们是“问题破局者”，是领导层应对棘手难题时首要倚重的人。

教学相长，精进叙事之道

卓越CEO不仅能讲好故事，也懂得如何教别人讲好故事。他们深知：只有打造一套属于组织的语言体系与叙事主题，才能真正凝聚共识、强化信念。在AI驱动的时代，这类软技能的重要性正在不断放大。如Cloudflare首席执行官马特·普林斯所言：“我拥有英文文学学士、计算机科学辅修、法学博士和MBA。但在Cloudflare这样一家科技公司担任CEO，最有价值的始终是那个文学学位。清晰、流畅、高效的写作与沟通能力，是这份工作的核心。”²⁰许多首席人力官也一致认为，软技能将是未来领导者最需补强的能力²¹。

通过身体力行、主动分享沟通方法与相关方互动技巧，CEO能激发团队潜力，真正构建起组织的长期能力。这种方式可以加速新一代领导者的成长，形成个人与组织的良性循环，让企业不断孕育人才、持续焕新，最终成就一座能跨越周期、自我迭代的“领导力工厂”。

一位CEO意识到，团队成员应当接触更多原本不易遇见的相关方，于是他开始在关键会议中带上“副驾”。比如，参加媒体访谈时让CFO同行；拜访客户时带上首席行政官（通常为职能岗位）。不久，这一做法在组织中形成示范：他的直属高管也开始在自己主持的会议中携带“副驾”，这些人往往就是前文识别出的叙事大使。真实场景中的“实战带教”，拓展了未来领导者的视野，让他们看见“全局棋盘”，同时，这也显著提升了跨团队协作能力²²。

同样，彼得·奥尔扎格担任拉扎德CEO后，发起了一系列“沙龙”活动，邀请关键相关方到公司或家中交流时政。他还鼓励管理团队仿效这一做法，甚至将一间会议室改造成高端餐叙空间，用于接待各界领袖²³。

 

深度参与：启动沟通行动，保持互动节奏

成为一名现代领导者，更像一场马拉松。许多管理者满怀抱负地出发，却在途中耗尽能量：如今职业倦怠的比例已超过 50%²⁴。务必要保持警惕，避免踏入这个陷阱。

在与相关方互动时，你需要像顶尖运动员般管理自己：对时间与精力的分配保持近乎苛刻的专注²⁵。

以下实践将帮助你提升互动效能：管理精力而非日程；提前构筑危机应对能力；将相关方互动融入日常运营。

管理精力而非日程

身为CEO，你是组织当之无愧的首席大使。而优化时间安排的重点，不是把日程填满，而是从更高视角统筹精力（思考练习4）。

关键在于形成一种自觉：把时间花在最值得投入的人和议题上，每一分精力都要经过筛选。

随时问自己一句：“这件事需要我亲自出面吗？还是由他人推动更恰当？”换言之，你此刻应是“主角”，还是“架构师”？只有厘清这一点，你才能放心授权、有效过滤纷至沓来的请求，同时向组织传递清晰信号：你始终在线、始终投入。

同样重要的是，避免沟通的重心过度摆向内部或外部。研究显示，新任CEO在上任前三个月，内部邮件和会议量会骤降约20%，往往令组织陷入迷茫、沟通迟滞²⁶。虽然沟通通常会在半年后恢复，但其实完全可以通过提前规划避免这种下滑：在任期初就平衡好内外部互动，与高层团队保持稳定而持续的连接。

提前构筑危机应对能力

有效的危机应对，与高质量的相关方沟通密不可分。危机发生时，领导者必须发出清晰而坚定的声音。因此，上任初期，你就应联合董事会²⁷、高层团队以及传播、人力资源部门，重塑组织的危机应对预案。将危机模拟纳入管理团队的例行议程，确保真正的突发状况来临时，组织能迅速动员、精准行动。危机各不相同，你必须学会辨识其中最核心、最需要优先处理的问题，聚焦那些深植于组织基因的关键事项。把精力投入到真正的“大事”上，在这些议题上，你的表现本身就是最有效的沟通；同时，让专业团队处理其他事务²⁸。如此方能确保眼前的小波折，不会演变为日后的重大危机。

在与相关方互动时，你需要像顶尖运动员般管理自己：对时间与精力的分配保持近乎苛刻的专注。

随时问自己一句：“这件事需要我亲自出面吗？还是由他人推动更恰当？”换言之，你此刻应该是“主角”，还是“架构师”？只有厘清这一点，你才能放心授权、有效过滤纷至沓来的请求，同时向组织传递清晰信号：你始终在线、始终投入。

将相关方互动融入日常运营

CEO平均会将30%的时间用于与外部相关方交流²⁹，但具体节奏因人而异。例如，澳大利亚西太平洋银行前CEO盖尔·凯利在每季度的区域走访中，总是雷打不动地安排尽可能多的会面³⁰。相比之下，美国合众银行前CEO理查德·戴维斯则选择在“核心团队齐备”之后，才逐步增加外部沟通的比重³¹。

你在任期初设定的互动节奏可以随着情势变化灵活调整。越早兑现承诺，越能快速建立信任，也越有助于你在任期推进中更从容地优化精力与时间分配。正如百思买前CEO休伯特·乔利所言：“只要你做到你承诺之事，相关方反而会希望减少见你的频率。他们更希望你把时间花在推动业务、兑现承诺上。”³²

许多卓越CEO采用“张弛有度”的日程管理方式，为灵活调整预留空间。洛克希德·马丁前CEO玛丽琳·休森分享过她的做法：“我们会在每年9月提前规划来年的重点安排：投资者电话会、客户拜访、航展、行业论坛等，一一排定。若出现新情况，要么无法承接，要么就得替换原有事项。日程不是铁板一块，但全年优先级必须清晰。”³³这种灵活性至关重要，有位领导者将其形容为“结构化的偶然性”，它为你留出空间，捕捉并放大组织内不断涌现的好消息。

利益相关方互动，远不止日常事务往来。它关乎培育以信任为底座、以目标为导向的深度关系。CEO既要亲力亲为，也要善用团队力量。

作为CEO，你是企业的终极整合者，唯有你能站在全局视角，洞悉全貌，凝聚多元甚至对立的声音。此刻建立系统化的方法，将帮助你在共同愿景下汇聚相关方力量，加速企业前行。

我们诚挚期待你踏入领导力旅程的下一个篇章。

此致

敬礼

你在麦肯锡的朋友

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关于作者

Blair Epstein是麦肯锡全球董事合伙人，常驻湾区分公司；Carolyn Dewar是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻湾区分公司；Richard Steele是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；Kate Freeland是麦肯锡顾问，常驻纽约分公司；Eric Sherman是麦肯锡顾问，常驻伦敦分公司。

作者感谢Andi Almond、Ankita Varma、Dana Maor、David Honigmann、Julia McClatchy、Kurt Strovink、Max Gleischman、Michael Birshan、Ramiro Prudencio、Scott Keller和Shelley Stewart III对本文的贡献。

19 Joydeep Sengupta，“CEO Insights: Engaging employees and building an organization of storytellers，”麦肯锡，2024年8月20日。

20 Matthew Prince (@eastdakota)，X，2025年4月25日。

21 Kristin Stoller，“In the Age of AI, some tech leaders think communications degrees may actually be more valuable than computer science degrees，”《财富》，2025年8月25日。

22 Bob Sternfels、Daniel Pacthod和David H. Berger，“Scaling the 21st-century leadership factory，”麦肯锡，2025年7月10日。

23 Sujeet Indap和Joshua Franklin，“Peter Orszag wants to reimagine Lazard. Will his bankers let him?”《金融时报》（Financial Times），2024年6月3日。

24 Dawn Klinghoffer和Katie Kirkpatrick-Husk，“More than 50% of managers feel burned out，”《哈佛商业评论》，2023年5月18日。

25 Bob Sternfels和Daniel Pacthod，“The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports，”麦肯锡，2025年1月30日。

26 Ami Albernaz，“Advice for the new CEO: Talk to your employees early and often，”《哈佛商业评论》，2024年9月17日。

27 Celia Huber、Frithjof Lund和Nina Spielmann，“Better together: Three ways to boost board–CEO collaboration，”麦肯锡，2024年9月25日。

28 Carolyn Dewar、Scott Keller、Vikram Malhotra和Kurt Strovink，“Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal，”McKinsey Quarterly，2022年11月17日。

29 Blair Epstein、Julia McClatchy、Kurt Strovink和Eric Sherman，“How the best CEOs build lasting stakeholder relationships，”麦肯锡，2024年11月26日。

30 Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》，Scribner，2022年。

31 Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》，Scribner，2022年。

32 Carolyn Dewar、Scott Keller、Vikram Malhotra和Kurt Strovink，“Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal，”McKinsey Quarterly，2022年11月17日。

33 Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》，Scribner，2022年。