作者：Bob Sternfels、Daniel Pacthod 和 David H. Berger
在动荡与变革交织的时代，CEO及其团队必须把目光牢牢聚焦在一件事上：系统性培养下一代领导者，使其具备独特能力与心智，能够在高压与不确定中扛起重任、持续成长。本文提供一套可落地的行动框架。
- 某大型服装零售商正承受供应链不确定性的冲击：地缘政治风向稍有变化，许多环节的关税就可能高达90%。
- 某全球工业设备制造商因极端天气愈发频繁且强度加剧，旗舰产品反复出现故障，急需快速重构设计。
- 某消费品公司必须重塑编程与产品营销流程，因为生成式AI已能自动完成相关工作，而竞争对手已率先布局。
领导工作从未如此艰难。CEO及其团队无时无刻不在面对新的变量：关税变动、地缘冲突、社会动荡、生成式AI等新技术的跃迁、人口结构与职场期待的演变，以及气候变化对业务的冲击等等。多重挑战交织叠加，决策窗口却日益收紧。哪怕信息存在缺口，CEO仍须在股东、相关方与全天候舆论的聚光灯下，迅速而准确地做出判断。
真正卓越的领导者明白：每一道难题背后，都潜藏着新的可能。关键在于，能否在纷扰中保持定力，在不确定中保持清醒，在当下危机与未来布局之间找到平衡，以信念穿越周期。
当不确定成为常态，CEO更需要抽身一步，回到根本问题：未来，哪些领导力特质与能力，将决定个人与组织的成败？又该如何把这些特质真正嵌入企业肌理？我们此前关于21世纪领导艺术的研究，以及与多位CEO的深入对话，归纳出六项关键特质：积极进取、身心平衡、赋能感召；服务至上、无私奉献；持续学习、谦逊自省；坚韧抗压、快速复原；乐观豁达、张弛有度；履职尽责、掌舵领航1。
或许有些领导者天赋出众，或已在实践中淬炼出这些品质，但没有人可以停止打磨。领导力的成长不能寄托于偶然。现实中，不少企业对职业路径与继任规划侃侃而谈，却鲜少真正为下一代领导者投入足够的时间与资源。反观全球领先企业，正以更具前瞻性的方式脱颖而出，他们搭建起“领导力工厂”，从今天起系统打造明日的领军者。本文将拆解这些做法，供更多CEO借鉴。
我们在研究、工作坊、实践干预与高管访谈中反复验证的一个核心结论是：领导力培养，CEO不能旁观，必须亲自上场，深度参与。
CEO挂帅，规模化培养领导力
所谓“领导力工厂”，绝非一句口号，而是一套系统机制：识别人才、锻造能力、创造舞台、持续赋能。这是一项集体工程，但唯有CEO与高管团队高度协同、亲自推动，理念才能真正落地，成长才会真正发生。
启动这一体系时，CEO及其团队应聚焦若干关键行动，并辅以技术工具与细化指标，确保培养投入转化为真实成果。
亲自勾勒未来领导者画像
CEO首先要向自己、也向管理团队发问：“我们希望成为怎样的领导者？我们要培养怎样的领导者？”答案因企业而异。一家科技企业的CEO曾带领核心团队复盘公司在经济震荡与激烈竞争中的应对表现，最终达成共识：真正支撑组织穿越周期的，是韧性与乐观。于是，他们有意识地重塑文化：将“失败”视为学习契机，而非问责起点；通过团建活动与非正式交流，拉近领导者与团队之间的距离，夯实信任基础，传递乐观信念。
发掘高潜人才与创新先锋，并迅速推上一线
明确领导力特质之后，更关键的是行动。CEO及其团队需要尽早、持续地识别企业内部的高潜人才与创新思维者。创新往往萌芽于业务边缘地带。跨层级会议是一种有效方式。苹果创始人史蒂夫·乔布斯曾邀请他认为最具影响力的100人，包括年轻工程师，直接参与战略讨论，打破层级与资历的壁垒2。英伟达创始人黄仁勋也秉持相似理念：“我们的会议从不局限于副总裁、总监或董事会成员。会上有刚毕业的大学生，也有来自各个部门的员工。”3
与此同时，管理团队应持续评估高潜人才与创新先锋的学习能力、内在潜质与可迁移技能，并有意识地为其匹配关键历练机会，让能力在实战中加速生长。
“火线提拔”是培养新一代领导者的重要工具：基于成长潜力，将人才置于高压岗位，赋予其真实的领导责任。这类任命往往令人紧张，甚至需要打破既有组织架构的惯性，但其长期价值不容低估。对个人而言，这样的经历终将成为核心资本。那些历经重大挫折并成功翻盘的候选人，往往更受青睐，因为他们展现出了强大的复原力与成长力。
历史一再证明，被鼓励“屡败屡战”的创新者，常为企业带来深远回报。乔布斯早年的Lisa项目，比尔·盖茨参与的Traf-O-Data系统，虽未获得商业成功，却成为日后重大创新的试验场与磨刀石4。
倡导敢于试错、持续学习的新范式
试错与持续学习的文化，是领导力生长的土壤，这种文化不会自然形成，必须有意识地营造。正如吉姆·马蒂斯将军在2019年的领导力著作《乱局指挥》(Call Sign Chaos)中所写：“主动进取、果敢拼搏、勇于冒险的精神，不会凭空出现。它需要多年培育，写入企业文化，甚至给予正向激励。倘若冒险者总是受到苛责，企业最终留下的，只会是畏首畏尾之辈。”5
试错探索与持续学习的文化，是领导力生长的土壤，这种文化不会自然形成，必须有意识地营造。
打造“快速试错、更快学习”的文化，能有效鼓励个人与团队大胆创新、稳步成长。美国海军海豹突击队等军事机构长期实行“事后复盘”机制：每次紧急任务或演习结束，立即召开会议，总结得失，肯定虽败犹荣的尝试，为下一次行动蓄力。如今，这一机制已被越来越多组织采纳，从医院到软件开发团队，都在通过即时反思提升决策质量与执行效率。宝洁公司则从知识流动入手，数年前推出了思想领导力平台“最快学习者胜”，汇集五分钟以内的专家短访谈，员工可随时随地汲取洞见6。
亚马逊、苹果等以客户为中心的企业，则通过持续的反馈闭环实现自我进化。亚马逊首席执行官安迪·贾西指出：“许多创新都源自对客户痛点的倾听。客户不会告诉企业如何解决问题，但我们会不断追问，这些痛点为何存在，进而站在客户立场上寻找创新解法。”7
在这一过程中，技术是重要的加速器。生成式AI、智能体、高级分析等工具，能够扩大“工厂”的触达半径，让分布各地的团队同步或异步获取统一的课程模块；同时压缩学习周期，使组织更高效、更快速地构建起坚实的领导梯队。
亲自设计并主导关键领导力项目
领导力发展，不能只是人力资源部门的专项任务。它必须成为CEO与核心管理团队亲自挂帅的系统工程。真正有效的干预，应紧扣关键岗位所面临的真实挑战：如何驾驭复杂项目，如何在高度不确定中决策，如何塑造创新文化。更重要的是，这类领导力培养实践需以高绩效同侪为培养对象，采用小规模研讨形式，在真实对话与坦诚碰撞中激发自省与成长，而非停留在泛泛的培训框架。
以麦肯锡为例，公司最高层领导者在8个月内亲自主持20余场高价值领导力实践，覆盖250余名同事及客户服务团队。在这些活动中，领导者与分组员工深入协作，帮助他们提升个人与团队的领导能力，并厘清其在服务客户与公司发展中的下一条“影响力曲线”。
一些企业设立领导力论坛，召集高潜人才围绕重大管理挑战提出问题、集思广益、共同求解；另一些企业打造为期一至数天的领导力研修院，让员工暂别日常事务，集中打磨核心领导能力；还有企业显著增加领导力培养的投入时间，将原本每年两小时的学习，升级为整整两天的系统训练。
这些企业深知，“招聘并悉心培养人才”绝不能停留在口头上，而必须成为一套系统化的机制。爱马仕首席执行官阿克塞尔·迪马曾强调：“爱马仕的每一位领导者都肩负传承责任，要将经验与智慧交到下一代手中。”8黑石集团的苏世民也常提醒新晋高管，记住他在分析师入职第一天所说的话：“你不是孤身作战，不必独自承担所有压力。对你而言全新的挑战，对组织未必陌生。学会寻求帮助。”9
精简架构，加快决策
在英伟达首席执行官黄仁勋看来，精简组织架构的意义不仅在于提升效率，更在于打破壁垒、加速协作、高效解决问题。他在近期采访中提到：“我很欣慰，公司里不存在信息孤岛。”10所有人站在同一起点，理解问题的来龙去脉，也看得见解决方案背后的逻辑。
其他CEO与管理团队同样应大力精简组织架构与运营流程，推动决策更加迅速而高效。摩根大通首席执行官杰米·戴蒙在采访中直言，要“始终如一、毫不留情地消除官僚主义”11。
优化决策路径的方式多种多样，包括重新界定决策权限，将关键事项聚焦到少数明确的责任人手中；区分决策类型，并非所有决策都同等重要。例如，某全球服装零售商赋予采购团队充分自主权，在既定预算范围内，采购人员可绕开传统层级，自主确定设计方案、采购面料及其他物资，以便迅速回应消费者瞬息万变的衣着偏好。
会议管理同样不容忽视。戴蒙在2024年致股东信中强调，参会者必须提前准备、全神贯注。“我常看到有人在会议中查看通知、回复私人信息或浏览邮件……这既不尊重他人，也是在浪费时间。”12
事实上，打造“领导力工厂”的过程，本身就是一次自我检视的机会。CEO及其团队不仅要厘清组织真正需要怎样的领导特质与行为，更要正视哪些固有习惯与做法必须被打破。后者尤为关键，却常被忽视。比如，不少CEO都宣称要打造透明文化，却未正视必须付出的努力，例如推动跨部门共享信息系统，或重塑运营流程，真正拆除部门壁垒。
评估领导力工厂成效
上述要素逐一落地，领导力工厂才算真正启动。但这只是起点。接下来，CEO必须系统评估其效果：是否达成预期？是否带来可衡量的改变？一家科技公司通过多项关键指标来追踪进展，包括员工培养投入时长的变化、360度反馈评分、客户满意度与员工满意度等。一旦数据偏离预期，管理团队便迅速校准机制，包括实施“能上能下”的制度，基于月度甚至周度排名进行动态评估，对持续表现不佳者作出调整。
当我们在传统模式、生成式AI与智能体并存的时代思考工作的未来时，有一个角色几乎可以确定不会被替代，那就是领导者。
21世纪的领导力，不仅需要卓越的运营能力，更需要远见卓识、敏捷应变，以及激励和赋能他人的能力。诚如一位CEO所言，应对近期的商业趋势“就像尝试降落一架飞机，却发现手中几乎没有数据和仪表来操控”。在此背景下，打造领导力工厂已不再是战略选项，而是关乎组织存续的底层能力。然而，在全球多数企业中，这一做法仍未得到足够重视。
当我们在传统模式、生成式AI与智能体并存的时代思考工作的未来时，有一个角色几乎可以确定不会被替代，那就是领导者。但下一代领导者，不会仅凭资历递进、个人声望的积累或偶然的机遇而自发涌现。唯有系统性投入，持续培养具备21世纪能力的领导者，组织才能构建真正稳固的领导梯队。这样的团队彼此信任、目标一致；敢于创新与辩论，也能保持自信与从容；既高效务实，又准备充分。当新的冲击与变局不可避免地来临，他们能够稳住方向，引领组织穿越风浪。
关于作者
Bob Sternfels 是麦肯锡全球总裁，常驻湾区分公司；Daniel Pacthod 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；David H. Berger 是麦肯锡资深顾问，常驻纽约分公司。
作者感谢 Schuyler Kresge 对本文的贡献。
1 Bob Sternfels、Daniel Pacthod、Kurt Strovink 和 Wyman Howard，“The art of 21st-century leadership: From succession planning to building a leadership factory，”麦肯锡，2024年10月22日。
2 “Steve Jobs summed up Apple’s entire strategy using just 6 bullet points: Each teaches an amazing lesson，”Inc.，2021年8月25日。
3 Peter Yang，“15 life and work principles from Jensen Huang (Nvidia CEO)，”《Behind the Craft》，Peter Yang，2024年6月26日。
4 Sean Peek，“Never giving up: 9 successful entrepreneurs who failed at least once，”Business.com，2025年4月25日。
5 Jim Mattis和Bing West，Call Sign Chaos: Learning to Lead，纽约兰登书屋，2019。
6 “Building a ‘fastest learner wins’ culture，”麦肯锡，2020年2月18日。
7 “HBR Ideacast: Amazon CEO Andy Jassy on agility, AI strategy, and the changing role of managers，”哈佛商学院，2025年5月6日。
8 Lionel Seah，“Hermes CEO Axel Dumas reveals secret to iconic brand’s success，”Peak，2016年5月25日。
9 Peter Kang博客，“Highlights from What it Takes: Lessons in the Pursuit of Excellence by Stephen A. Schwarzman，”2020年2月3日。
10 “A conversation with NVIDIA’s Jensen Huang，”Stripe，2025年6月查阅。
11 “Management Learnings with Jamie Dimon，”摩根大通YouTube视频，2025年。
12 “Chairman and CEO Letter to Shareholders, Annual Report 2024，”摩根大通，2025年4月7日。
