从上任初期的过度自信，到任期后段战略清晰度的流失，盲区几乎贯穿CEO履职的全过程。本文系统梳理了CEO在不同阶段最易忽视的关键风险点。
如同四季轮转，CEO的履职生涯也可分为四个阶段。每一阶段，都伴随着独特的机遇与挑战，正如春夏秋冬，各有其气候与节律。
- 春之期：蓄力待任。在董事会确定下任CEO人选前的两到三年，你需要积累经验、打磨能力、展现卓越领导者的素质。唯有如此，当机会来临时，你才能成为顺理成章的选择，并在接棒的那一刻从容上阵。
- 夏之期：履新启势。履新后的头两年，你要推动组织沿着你选定的方向全速运转，释放生产率潜力。在此阶段，你应果敢抉择、大胆行动，为整个任期定下基调。
- 秋之期：守成求进。顺利开局之后，下一个挑战是规划公司的长期航向，同时要警惕你自己与组织内部逐渐滋生的自满情绪。这意味着，必须持续打造新的“成长曲线”：通过一轮又一轮高强度行动与突破性跃迁，推动个人、团队与组织整体绩效不断刷新。
- 冬之期：薪火相传。在履职的最后阶段，你需要为权力交接做好系统准备：既要判断合适的离场时机，又要从容推进过渡安排，同时要为自己的人生开启下一段旅程。
我曾与卡罗琳·杜瓦、维克拉姆·马尔霍特拉合著《纽约时报》畅销书《卓越领导者的思维模型》（斯克里布纳出版社，2022年3月），初衷是为CEO打造一部尽可能全面的参考手册，助力他们驾驭各阶段的领导要务。此后，我们的研究与咨询实践进一步深入，聚焦于一个更具体的问题：在不同阶段，CEO最需要怎样的建议与提醒？这恰似《农夫年鉴》为读者提供季节性指引，帮助人们顺应周期、优化全年耕作节奏。
潜在价值
我们首先希望明确CEO每个阶段追求卓越的价值所在。为此，我们开展了广泛研究，综合考察了多项CEO绩效指标，包括：任期内公司实现的超额股东总回报（即超过同行的回报水平）、CEO的道德操守、员工情绪、组织在环境与社会层面的影响力、继任规划的完善程度，以及对于已卸任CEO，离任后企业能否保持优异的财务表现。
基于这些指标，我们筛选出200位可被称为“近年全球顶尖CEO”的领导者。按照定义，这些CEO在任期内为股东创造了显著高于市场与行业平均水平的回报。据我们估算，这200位领导者创造的经济价值，比同行高出约5万亿美元，这一数字已超过全球第三大经济体德国的国内生产总值。
但我们真正关心的，并非单一时点的成绩，而是他们在不同阶段的轨迹表现：他们是强势开局后便止步不前？还是在经历“二年级低谷”后，于任期中段成功反转？抑或是前期稳扎稳打，直到任期尾声才迎来“曲棍球棒式”的爆发？图1显示的答案并非以上任何一种：卓越CEO在四个阶段中的表现，始终优于同行。
这是否意味着，他们一路走来从未犯错？答案显然是否定的。事实上，这些CEO最清楚，失误本身不可避免。真正令人钦佩的是，他们更像经验老道的教练：即便在赛季初输给弱旅，依然能够带队闯入季后赛，最终赢得冠军。他们具备敏锐的感知力、快速的学习能力与果断的行动力，从不会在失败中坐以待毙。
正如其他领域的高成就者一样，商界中最成功的领导者，往往也是最善于自我进化的人。HCA医疗集团CEO萨姆·哈森这样描述自己的成长之道：“我担任CEO已经7年。尽管取得了一些成绩，但我始终觉得自己还不够好。这种感觉就像一台内在引擎，驱动我为社会创造更多价值、持续对标行业内外的最佳实践、优化团队结构，并不断自我提升。正是这种状态，让组织始终向前，也让我自己不断前行。”
照亮盲区
要探究如何在每个季节制胜，首先必须明确：CEO通常会在哪些地方陷入盲区，也就是在“无意识无能”的状态下，未能察觉自身的认知缺口。
我们系统梳理了现有文献，试图寻找关于CEO盲区的研究，却几乎一无所获。于是，我们决定自行展开研究。我们设计并实施了一项大规模调研，受访者不包括前述200位卓越CEO。调研对象分为三类：CEO本人、其直接下属，以及董事会成员。调研围绕《卓越领导者的思维模型》中界定的CEO六大核心职责，即设定组织方向、强化组织协同、动员领导团队、经营董事会、连接关键利益相关方，以及管理个人效能，并请不同群体分别对CEO在各项职责上的表现打分。
研究旨在对比CEO的自我认知与他人评价之间的差异。分析结果时，我们认识到“感知”（事物被理解的方式）未必等同于“现实”（事物真实存在的状态）。但我们有充分理由推断：当董事会成员与直接下属在同一领域，均与CEO本人存在显著认知差异时，该领域极有可能是一个真实存在的盲区。
调研结果让我们联想到电台主持人加里森·基勒对虚构的明尼苏达小镇“沃比根湖”的描述：“这里的女人都巾帼不让须眉，男人个个仪表堂堂，孩子皆为人中翘楚。”心理学将这种普遍高估自身能力、成就与表现的人性倾向，称为“沃比根湖效应”。
从整体结果看，CEO似乎正是这座小镇的“居民”：无论任期长短，他们对自身表现的评分，在100%的情况下都高于直接下属的评价，在80%的情况下高于董事会的评价。而那20%董事会评分高于CEO自评的情形，多发生在任职初期。原因并不复杂：董事会往往对自己选定的新CEO抱有高度期待，而此时的CEO仍在熟悉岗位，尚未完全建立起自信。
除了发现多数CEO在各个阶段都存在“虚幻的优越感”外，我们的研究还揭示出每一阶段特有的关键盲区清单。
夏之期：开局受阻
我们发现，CEO上任初期最易高估的是自己推动文化转型的能力。他们往往带着对组织发展方向的清晰判断走马上任，却低估了凝聚员工共识、推动集体行动的真实难度。这恰好印证了《卓越领导者的思维模型》中的一个结论：“软事务”（大规模推动行为转变）才是真正的“硬骨头”，尤其在开局阶段。
新任CEO也常常高估自身“管理个人成效”的能力。他们需要在“理想中的自我”与“组织需要的CEO”之间找到平衡，而这一调整过程，往往比预期更加漫长。与此同时，他们的时间与精力会被拆分得支离破碎，难以持续聚焦于那些唯有CEO才能推动的核心要务。服务金融体系的全球领先科技公司纳斯达克的CEO阿德纳·弗里德曼曾坦言：“第一年结束时，我回顾自己做过的事，演讲次数、客户会议、出差频率等等，才意识到，我是在用短跑的节奏跑马拉松。”所幸，她及时觉察，并迅速作出了调整。
秋之期：守势难进
进入任期中期，CEO的盲区往往转向另一个层面：是否还能持续为公司提供清晰而有吸引力的愿景。当新官上任三把火已基本奏效（若未奏效，CEO大概率已被迫离任），对“北极星目标”的高度聚焦，往往会在不知不觉中松动。随着履新初期的变革激情、魄力与使命感逐渐消退，CEO常常发现，想要按下“重置键”并不容易。正如IBM的阿尔温德·克里希纳所言：“人们往往被旧策略的成功所困，拒绝承认时代已经改变，新的战略已势在必行。”与此同时，保持客观视角、接纳新想法，也会变得愈发困难。作为组织迄今发展历程的书写者，CEO很容易产生一种错觉：自己已掌握所有答案。
冬之期：交接不畅
任期步入后段，“战略清晰度”往往成为痛点。部分CEO为维护个人遗产，竭力避免任期尾声出现任何闪失，尤其在短期业绩目标上，更倾向于求稳；其他人则走向另一极端，为避免增长放缓、或为摆脱长期掌舵的倦怠感，反而采取冒进的举措。团队协作也可能受到冲击：CEO疏于管理继任流程，任由候选人明争暗斗；而表现平平的高管，也会意识到自己大概率无法在权力交接后继续留在核心位置。
图2总结了CEO在各阶段最突出的盲区。
明晰前行之路
对CEO各阶段可能面临的陷阱有更细致的认知，并不意味着就能完全加以规避。因此，我们采访了前述200位“四季卓越”CEO中的80余人，探寻了顶尖CEO们用以规避陷阱、明确成功路径的具体方法、技巧与策略。
每位CEO的故事都充满人性张力：高风险决策、胜败交替、经验教训与智慧沉淀。访谈中，我们发现了不少共性规律。藉由这次机会，我们不仅回溯过往，也与他们一同展望了未来二十年CEO角色的演变：“四季”比喻是否依然适用？新的盲区是否正在形成？当下被奉为圭臬的最佳实践，其价值能否持续？这些思考最终汇集成《四季皆宜的CEO：驾驭领导力的周期》一书，我们希望，它能帮助领导者在每一个阶段，以及所有尚未到来的情境中，始终保持清醒判断，稳健前行。
关于作者
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻南加州分公司
