作者：Aalia Ratani、Carolyn Dewar和Johanne Lavoie
世界日趋复杂，以人为本的领导力，比以往任何时候都更加关键。本文通过几位女性CEO的视角，探讨她们如何发挥这些优势，从容应对CEO岗位的挑战。
什么样的CEO才称得上卓有成效？归根结底，是那些能够从容驾驭“对立”的人。
CEO站在组织各种张力与矛盾的交汇点上，需要在看似拉扯的要求之间找到平衡：既要自信，也要谦逊；既要杀伐决断，也要赋能他人；既要保持专业，也要忠于本色。同时，他们还必须在交付短期业绩的同时，为组织勾勒出更长远的发展愿景。
在充满颠覆与不确定性的今天，领导力早已不只是完成业务任务、实现业绩目标。CEO还需要培养并展现一些能够对团队乃至整个组织产生深远影响的个人特质。这些以人为本的特质包括自我觉察、谦逊与韧性。具备这些品质的领导者，往往能够整合不同视角，而不是被对立所束缚。他们不再陷入“非此即彼”的选择，而是学会接纳“兼而有之”的现实。
领导力相关研究1显示，女性在关系构建、系统思考、学习心态以及使命驱动的愿景等方面往往得分更高，这些正是CEO驾驭当今复杂环境最需要的人本能力。但现实是，女性登顶最高职位的机会依然偏少：《财富》世界500强企业中2，仅52家由女性掌舵。女性在承担盈亏责任的关键岗位以及首席财务官职位上同样占比偏低，而这些岗位往往是通往CEO的最后阶梯。
尽管如此，仍有大批女性冲破障碍，以真实、本色的领导风格站上顶端。我们采访了多位新近上任的女性CEO3，试图提炼指引她们走到今天的心态、价值观与领导哲学，我们称之为她们的“心法”。我们也深入观察，她们如何在能源、基建、钢铁、银行等传统男性主导的行业里，把自身优势转化为领导力。
在多次深度交流后，我们总结出五大核心维度。正是在这五组“对立与平衡”中，女性CEO稳住了自己，也站稳了高位：以使命而非自我驱动，勇敢引领；以慷慨搭建人脉，也懂得适时借力；聚焦战略，同时不丢执行力；以全局视角，平衡成就组织与守护自我。
以使命锚定愿景
麦肯锡关于卓越CEO的研究显示，最顶尖的领导者都擅长为组织确立大胆愿景，并动员团队与各相关方为之奋斗。
但对女性领导者而言，“大胆”往往会被曲解为“野心过剩”。近期一项针对媒体报道中商业领袖描述的大型研究发现4，女性被贴上“野心过剩”标签的概率是男性的2.1倍。而她们又同样容易被认为“缺乏雄心”。这种无论如何都难以令人满意的评价，恰恰反映了反馈机制中存在的文化偏见。
我们在与女性CEO的交流中发现，她们之所以表现出果敢的领导风格，并渴望执掌帅印，更多源于强烈的个人与组织使命感，而非单纯出于自我意识驱动。成功的女性CEO能够清晰界定组织的使命与愿景，并找到它与自身价值观的契合点。她们不只关注当下业绩，更在意组织长期能为员工、客户、社区乃至社会带来怎样的影响。这份清晰而坚定的使命感，也成为她们日常沟通与构建相关方关系的重要指引。
例如，一家北美基础设施公司的CEO告诉我们，当她“与团队一起确立愿景，并矢志不渝地为之努力”时，最能感受到工作的激情。她尤其享受与团队深度探讨，一起“在企业层面构建属于我们的共同愿景”。
行动建议
格局再大一些。最高职位可能会让所有人望而生畏，但许多女性CEO表示，正是回归内心使命，才让她们鼓起勇气争取这个位置。她们会不断自问：站在这样一个独特位置，自己究竟能带来怎样的改变？一位北美能源公司CEO说，她感受到“一种强烈的感召”，相信自己能够在行业里建立联结、影响议题，切实推动改变。
清晰阐述组织与个人的使命。你最珍视组织和自身领导角色的哪一部分？你将围绕哪些目标凝聚人心？又能做些什么，为相关方创造更大价值？
讲好一个有力量的故事。在讨论“做什么”和“怎么做”之前，不妨先从“为什么”讲起，让意义成为叙事的起点。
构建人脉，也创造成果
从本质上看，CEO是一项高度依赖人际关系的工作。我们接触到的许多女性高管，正是凭借出色的关系构建能力，在组织中一步步走到更高位置。相比更偏向结果导向的男性同行，女性在人际导向方面得分更高5。这种以关系为基础的领导方式，如果能够被有效运用并服务于组织整体目标，便会成为一种“超级能力”。
接受采访的女性CEO普遍认为，人际能力是自己的一项重要资产。但她们也清醒地意识到，一旦关系处理失衡，这种优势有时也可能成为一种掣肘。
CEO需要在关键时刻做出艰难决策，同时更有策略地运用关系网络。多位女性领导者提到，在真正面对棘手问题之前就投入时间经营关系，往往至关重要。一位能源公司的CEO说：“我的做法是在成为CEO之前，就主动与董事会建立联系。透明与坦诚非常重要，因为只有这样，你才能进行那些艰难的对话，也才能真正理解他们在想什么。”
“我想我的管理团队不会说我和他们是朋友，”一家基础设施公司的CEO说，“但对我来说，重要的不只是了解他们是谁、他们如何领导，更重要的是理解是什么在驱动他们。”
CEO需要把心态从“亲自贡献”转向“创造条件并赋能他人”。这意味着识别哪些关系将在未来发挥关键作用，提前投入时间与精力，积累关系资本，进而在需要时坦然向他人寻求支持。当面对棘手问题或艰难的人事决策时，他们也始终以组织的整体需要为出发点。
| “我想我的管理团队不会说我和他们是朋友，”一家基础设施公司的CEO说，“但对我来说，重要的不只是了解他们是谁、他们如何领导，更重要的是理解是什么在驱动他们。” |
她进一步强调了构建这些关系的重要性：“有些时候，我必须做出不受欢迎的决定。但我希望，组织里的同事已经与我有过足够多的交流和互动，以至于即使他们不同意，也会相信，如果这不是对公司最有利的选择，我绝不会这么做。”
行动建议
审慎分配精力。“让自己分心，其实就是把主动权交给别人，”那位能源公司CEO说道，“女性有时会在不知不觉中把自己的力量让渡出去。想想一路走来，有多少时间耗在了不重要的事情上。”
在人际关系紧张的时刻，把自己重新锚定在组织使命上。问问自己：即便会让关系变得不那么舒服，什么才是真正对组织最正确的选择？记住，你所服务的是一个更大的目标。
在整个职业生涯中持续经营关系网络，建立一个既深且广的人脉圈。慷慨待人，但当需要真正的支持或背书时，也不要犹豫向这个网络开口。许多女性高管一路走来，习惯通过独自解决问题来证明自己的能力，因此容易形成“凡事都要靠自己”的心态，而不太习惯主动寻求或接受帮助。
战略与执行并重
随着组织所处环境愈发复杂，卓越CEO往往具备系统性思考能力：他们能够容纳看似矛盾的观点，在多元视角中形成整体判断，并调动广泛的相关方生态，共同为组织愿景服务。
许多女性本身就具备出色的系统思维，但在组织中的晋升路径，往往是通过扎实的执行能力铺就的。她们之所以进入高管层，常常因为“能做事”。然而，真正通往最高职位的那一步，却依然难以跨越。
我们追踪的这些女性CEO，既是卓越的执行者，也是能够迎难而上的团队合作者。但凝聚团队的能力有时也是一把双刃剑：执行力越强的人，越容易被日常事务层层包围，从而不被视为能够提出大胆愿景、并通过严格优先级管理去实现愿景的领导者。
当女性领导者真正走到组织的最高位置时，她们需要充分发挥自身的系统与战略思考优势，并让这种能力被清晰看见。那位能源公司的CEO把自己面向团队及其他相关方时的这种角色转变称为“重新缔约”。她清晰阐述组织愿景，并有意识地将时间和精力集中在只有CEO才能完成的工作上。随着她把自己的领导角色提升到新的层次，团队成员也获得了更大的空间与责任，不再事事依赖她给出即时答案。
一家全球物流公司的CEO这样概括自己的领导原则：“你必须清楚自己想实现什么，然后真正把它做成。”上任后，她提出了几项核心目标：强化组织内部的协同与凝聚力，压缩项目数量、只保留最关键的举措，解决员工满意度偏低的问题，同时对一些过于关注本部门利益、缺乏整体视角的关键领导者做出调整。
那位基础设施公司的CEO接任时，公司正面临严峻的外部环境，组织文化也对变化充满抗拒。此前的管理层从未清晰传达过战略方向，于是她带领团队重新制定战略，并设定了第一年必须达成的四项核心目标。面对来自客户和相关方的压力，她一方面始终以清晰的使命为锚，另一方面通过持续沟通、凝聚共识，让更多人参与其中，最终让变革逐渐落地生根。
行动建议
跳出日常事务，去定义、传达并推动战略愿景。明确团队必须做到极致的两三件关键事项，推动业务取得实质性突破，并不断探索新的实现路径。
“不注重细节，你很难走到最高的位置，”那位能源企业CEO表示，“但成为CEO后，你必须学会信任团队。你得把日常工作交出去，因为从接任CEO的那一刻起，优先事项就改变了。”
将自身价值与既往成绩分开。为自我成就自豪的同时，也要意识到，你之所以配得上最高职位，并不仅仅因为“能做事”。更重要的是你这个人本身：你的洞见、你坚守的价值，以及你敢于挑战常规、追求宏大愿景的能力。
自信与谦逊并存
领导者需要在自信、好奇与谦逊之间保持微妙的平衡，尤其是在这个变幻莫测的时代。那些既能保持谦逊、又愿意展现好奇心，坦然承认自己并非事事都有答案的领导者，往往更容易被组织视为真实可信的人。
对于一向重视谦逊的女性来说，当她们成为会议室里唯一的女性时，自信心有时难免受到冲击。接受采访的女性CEO普遍认为，一方面要培养“我能够成功、也有资格坐在最高位置”的信念，另一方面也要守住谦逊的底色，这两者同样重要。
一些人坦言，自己曾一度难以拥有成功CEO那种由内而外、笃定从容的自信。无论男性还是女性，都可能经历“冒名顶替综合征”；但在男性主导的行业里，作为唯一或少数女性的处境，更容易削弱归属感，也更容易动摇内心的底气。
其他挑战还包括：不愿“占据主导地位”，使女性领导者习惯退居幕后；缺乏归属感，或将归属感过度建立在生产力与执行表现之上；以及由自我怀疑带来的迟疑与保守决策。
这也形成了一种典型的“CEO悖论”：许多女性领导者提醒，你不能等到坐上那个位置才开始建立自信；恰恰相反，你必须先展现出自信，才有机会得到那个位置。虽然没有所谓的灵丹妙药，但卓越CEO往往通过不断调整思维方式，一点点积累起这种信心。
不少人也秉持“击不败我的，终将使我更强大”的信念。那位全球物流公司的CEO回忆说，在职业生涯早期，她曾遭遇一位反对她晋升的董事会成员。当时同事们大多回避冲突，这让她一度有些不知所措。但她最终认定：“这件事不会击垮我，反而会让我成为更好的领导。”她也逐渐领悟到，只要偏见不是根深蒂固，“很多时候，你是可以与他们合作、争取支持的；如果实在做不到，也要学会继续向前。”
那位基础设施公司的CEO也曾意识到，外界一直存有一个疑问：她上任是否仅仅因为她是女性？她从不以女性领导者自居，只称自己为领导者。但她也坦言，女性站上最高职位，往往要面对额外的考验：“即便别人认可我的成功，这种认可的标准，也常常与男性同行不同。我想在我们这个行业里，很多女性都有类似的感受。为了获得同样的评价，我们往往需要付出更多。”
她同时强调，谦逊本身也可以成为一种“超级能力”。“我不需要在每件事情上都成为专家，”她说，“事实上，如果我非要这样做，反而会压缩下属团队和管理者的空间。”
以好奇心与学习心态面对这份工作，同样大有裨益。那位能源公司的CEO说：“我很早就意识到，自己还有很多需要学习的地方，这并不是什么问题。我会重视他人的经验，让自己身边围绕着值得信任的人，这样我才能听到真实的声音，并不断校准自己的方向。”
行动建议
不要被他人的负面评价牵着走。回头看看你一路走来的努力与积累，这些经历让你具备了迎接挑战、交出超预期成绩的能力。正如那位能源公司CEO所说：“我常鼓励更多女性放手去做，去承担这份工作。无论如何，你都会在这个角色中成长。”
学会将反馈与个人剥离，不把工作评价等同于自我价值。面对他人的意见，不妨提醒自己：“他们只是出于好奇”，“这不是针对我个人”，“这是一种机会，而不是指责。”
| “我常鼓励更多女性放手去做，去承担这份工作。无论如何，你都会在这个角色中成长。” |
学会在不适中前行。在你自认为尚未准备好的时候，也要敢于走进那些困难情境；每一次突破自我预期，都是为自己积累一份新的胜利。一家欧洲银行的CEO说：“我的好奇心，以及对个人成长和商业影响力的追求，始终胜过内心的不安。这让我敢于在尚未完全准备好时，就迈向下一个角色。”在竞聘当前CEO职位时，她对这家机构几乎一无所知，于是主动借助自己的人脉网络，了解公司的背景与挑战，并主动寻求反馈。这帮助她建立了自信，也让她更清楚地理解了这一岗位真正的要求。
为组织尽责，也守住自己
人们常说CEO是一个“全天候”角色，这份工作往往会吞噬一切。那些能够从容驾驭这一角色的领导者，通常对自己的人生有着清醒的认知：他们希望过怎样的生活，事业在其中占据怎样的位置，以及若想让这份事业长久持续，自己需要怎样的支持与滋养。这与人们常谈的“工作与生活平衡”并不完全相同。
女性CEO告诉我们，她们的工作与生活未必始终处于平衡状态，但两者会以一种更现实、也更可持续的方式交织在一起。她们或许投入大量时间在工作上，但这种投入并不会以牺牲自我为代价。她们会有意识地为朋友和家人留出空间，也会在工作中建立能够支持自己的关系网络。
那位全球航运公司的CEO说得很直接：“你不能什么都要。在某一方面投入更多，必然会在另一面有所取舍。一旦你选择了取舍，就要坦然承认，并与这种选择和平共处。”
对许多女性领导者而言，被称为“女超人”似乎是一种赞誉。正因如此，她们往往试图把所有事情都做好，而不是先厘清真正重要的优先事项，接受随之而来的取舍。久而久之，这反而会成为一种束缚。很多人也会因为拒绝他人的请求而感到愧疚或不安，于是把精力分散在过多事务之间，最终难以发挥最佳状态。只有构建一种包含工作、却不只围绕工作的生活，才能更从容地照顾自己的需要，而不再被内疚所困。
一家全球钢铁企业的事业部CEO回忆说：“在生下第二个孩子后，我不得不重新调整自己的‘运作模式’。那时我试图面面俱到，但事实证明行不通。于是我和自己定下一份‘契约’，明确规定时间该如何分配，比如20%留给朋友等等。我签了字，也要求自己认真执行。那是多年前的事了，但我至今仍会时常重温。”
行动建议
管理好精力。培养能够提升并维持能量的习惯，尽量远离不断消耗你的事情。目标不是把生活切割成彼此独立的部分，而是让它们形成一个彼此支撑的整体。那位银行CEO说：“效能与成功很大程度上取决于你对工作的能量与热情。去寻找一个当下就能点燃你热情的角色。生活就在当下，而不是五年之后。”
为自己设定边界，并坚定守住。当你清楚自己的优先事项时，说“不”就会容易很多。这意味着为真正重要的事情留出空间：比如每日健身（许多女性CEO都视此为必不可少的习惯）、独处、创意表达或户外探索。
| “效能与成功很大程度上取决于你对工作的能量与热情。去寻找一个当下就能点燃你热情的角色。生活就在当下，而不是五年之后。” |
最后，为自己搭建一个在事业与生活两方面都能滋养你的支持网络。许多女性CEO都提到，伴侣或亲密家人帮助她们看清事情的轻重缓急，并提供最根本的支持。“我常开玩笑说，我丈夫也是我管理团队的一员，只不过没有薪水，”那位能源企业CEO说，“他总能把我拉回更沉稳的领导状态。”
同时，许多女性领导者也强调，一个由其他杰出女性组成的网络同样重要。一位CEO在获得最高职位后告诉我们，如果没有一路相伴的那群女性，她很难走到今天：“有一群可以坦诚交流的同侪，我们会谈论什么驱动我们前行、什么让我们不安，以及如何成为更好的领导者。这对我个人，对我的职业生涯，都至关重要。”
卓有成效的CEO往往在高度清醒的状态下工作，这让他们能够从容驾驭看似对立的两端。我们对女性CEO的研究也发现：当领导者以使命锚定愿景，在关系与成果之间取得平衡，在日常执行中持续聚焦战略重点，展现出既自信又谦逊的姿态，并为自己打造一种整合而可持续的生活方式时，她们往往能够释放出最出色的领导力。成功的关键，不在于做得更多，而在于成为更好的自己。
关于作者
Aalia Ratani是麦肯锡全球董事合伙人，常驻加拿大西部分公司；Carolyn Dewar是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻湾区分公司；Johanne Lavoie是麦肯锡全球董事合伙人，常驻加拿大西部分公司；
作者感谢Aditi Sinha、Deanna McLaughlin、Erin Burns和Maliha Khan对本文的贡献。
注释：
- Robert J. Anderson和William A. Adams，“Scaling Leadership: Building Organizational Capability and Capacity to Create Outcomes that Matter Most”，Wiley，2019年。
- “Women CEOs in America: Changing the face of business leadership”，Women Business Collaborative，2024年。
- 在一个面向能源、基建、钢铁和银行等行业女性高管的高管项目中，我们观察并接触了数百位女性C级高管，并对其中十余位CEO进行了深度访谈，以梳理她们走向最高职位的共同经验。
- Emma Combe等，“Time to tell a different story: Analyzing societal and media representations of CEOs”，Russell Reynolds Associates，2025年2月。
- Rasmus Hougaard、Jacqueline Carter和Marissa Afton，“When women leaders leave, the losses multiply”，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)，2022年3月8日。
