亿滋国际旗下的奥利奥、趣多多、闲趣、怡口莲、吉百利等都是中国消费者耳熟能详的标志性品牌。作为全球领先的零食制造商，亿滋目前拥有三家灯塔工厂，分别位于印度斯里城、中国苏州和北京。其中，坐落在苏州的工厂和研发中心已成为亿滋在亚洲、中东和非洲地区烘焙相关制品的研发和生产中心， 它还是全球零食饼干行业第一家“端到端灯塔工厂”。
不久前，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与亿滋亚洲、中东和非洲大区供应链高级副总裁女士就全球化与本土化、中企出海需修“耐心课”、灯塔工厂的榜样、AI和试错、员工培养的方法论、女性领导力等话题展开了深入对话。
以下为编辑后的访谈实录。
全球化的平台，是品牌的平台，也是技术和人才的平台
侯文皓：从供应链的角度，您怎么看待供应链全球化和本土化的关系？
张凝芳：在全球化和本土化上面，我们要找到一个更好的平衡。全球化的平台，是本土的创新加整合。首先我需要去贴近本土的消费者，贴近本土的消费环境，贴近本土的生态，但是我又不能忘记作为一个全球公司是有一些优势，是可以为本土所用的。我们在讲本土的创新和整合的时候，更多是在讲供应链的设置和供应链的解决方案需要满足本土消费者和本土客户的需求，同时要充分利用本土资源发扬所长。
我们做了非常多的供应链本土化的工作，包括包装材料原材料的本土化，在中国能够实现90%以上的材料在本土采购。还有设备技术的本土化，目前我们的饼干生产工艺，我们非常骄傲地讲，百分之百实现了中国本土化的技术和本土化的采购。数字化我们也用了更多的本土供应商。
回到全球化的平台，全球化是品牌的平台，也有一定的技术平台，比如说我们有一个全球平台NoCode/ LowCode，就是无编码或者容易进入的低编码平台，它允许员工，哪怕不是数字化专业的大学毕业生，他也能够用自己的方式在这个平台上做一些小的应用。还有我们的全球化的人才，我们可以以本土为核心，同时又充分利用全球化资源，实现资源的最大化利用。
侯文皓：产品研发是不是也有一些本土化的趋势？
张凝芳：零食行业是这样一个行业，每个市场都有非常鲜明的特征。中国的消费者，尤其是近几年来，不喜欢太甜的东西，因为太甜意味着不健康，意味着热量，意味着对牙齿不好，所以我们在中国研发的产品，比如说超薄的奥利奥，把传统的奥利奥做得非常薄，然后减甜，夹馅也是做得非常的清爽可口，满足中国消费者的需求。
产品研发之后，你会发现也许其他市场也感兴趣，因为健康零食是全球趋势，那么其他市场从我们这里拿到这个产品之后，在其他市场进行推广，这是一个典型的案例。从研发的角度我们有本土的研发能力，比如亿滋全球最大的研发中心之一，它又是一个平台，大家互相学习和再应用，这样能够加快创新进程。
中企出海需修“耐心课”
侯文皓：各个地区供应链的成熟度不同，也面临着不同的挑战和问题。把一般的工厂做成好的工厂实际上挺难的，您能分享一下对此的思考吗？
张凝芳：我们AMEA（亚洲、中东和非洲）本身是非常大的范围，大概跨了13个时区。跟苏州工厂相差不多水平上的可能不超过6家，10家工厂可能还在一个早期阶段，我们需要让它们从不那么好，先达到一个平均数，然后再到更好。怎样去做到这个事情，我觉得第一个要有耐心，这是我最大的一个体会。
从中国出去要有耐心，因为我们已经习惯了事情能够很快发生。中国有很强的协同环境，包括政府的支持，包括很多的供应商，甚至这些供应商愿意免费来做一些POC（概念验证）。因为它做成之后，中国有巨大的市场。包括上下游的协作也更开放，愿意分享数据。
中国这样的协同环境我觉得是可遇不可求的。因此，我觉得第一堂要修的课就是“耐心课”，你不能很着急说在中国都可以做了，别的地方就一定可以做。
侯文皓：因地制宜还是要逐步提升，心急吃不了热豆腐。要有耐心。
张凝芳：从人的认知过程来看，都是我先看到，看到了之后我才相信，相信了之后我才会去思考，思考之后我才能够落实到我的行动。
我们通过苏州的灯塔工厂做了很多开放日，邀请了其他国家的同事来看工厂发生的变化，这个对大家的触动是非常大的。以前在澳洲，你发现特别难往前推进。他们来中国看了之后发现我们的AGV（自动导引车）很好，于是开始跟中国AGV的供应商接触。今天在墨尔本的Scoresby工厂正在做AGV的调试，我们非常骄傲的是我们中国的供应商把中国的技术带到了澳洲。
侯文皓：我再追问一下，（亿滋）Sri City（工厂）也是灯塔，（亿滋）苏州和北京（工厂）是灯塔，中国的灯塔跟印度的灯塔在侧重点上有什么不一样？
张凝芳：在供应链方面，我觉得相对有一致性的，因为供应链的运营最大的损失不外乎材料的损失，人员的损失，这些东西相对来说还是比较一致的。最大的区别可能在于中国的人工成本越来越高，所以我们在运用数字化去减少人手，更多的是数字化结合自动化来实现关灯工厂。
印度最大的挑战是什么？不是人工，是能源的成本。所以可能应用更多的技术去看能源的消耗，怎样设计厂房，让它空间小一点，能够节省一点空调。很多时候的应用会偏重于这个方向，这个背后是怎样应用数字化去解决业务问题，解决业务损失。
“打猎”和“农耕”的人才观
侯文皓：苏州灯塔工厂80%的员工受过数字化的培训，怎么样更好地开展数字化人才的能力培养？
张凝芳：通常有两种方法论，一种叫hunting, 打猎，一种是farming, 就是农耕。
打猎是说你眼睛看到了一个巨大的机会，有一个专项的攻关小组，把最牛的人集中到一起，你是这个能力很强的猎人，但不是每个人都能打猎，只有最好的猎人才能够做到。
农耕是说小朋友都可以帮忙拾个稻穗。但是需要耐心，今天把种子种下去，明天不会有收获的。你还要浇水施肥，需要有阳光，你知道如果一切顺利的话，到了秋天有可预计的回报。在数字化的进程中也是一样的，一手抓hunting, 打猎，就是抓大的损失，然后要有跨越性的解决方案，去解决大的损失。
另外一方面农耕的手段不能丢，就是能力建设，数据治理这样的基础工作。回到这个过程中，能力建设首先是非常重要，它是一个自上而下的过程。
女性要修炼“配得感”
侯文皓：您现在是亿滋AMEA（亚洲、中东、非洲）供应链的CSO（首席供应链官），这是非常大的工作范围。您也是亿滋全球供应链高管团队中级别最高的一位女性领导，有哪些可以分享给女性职业经理人的经验体会？
张凝芳：一直以来我觉得自己非常幸运，甚至没有意识到女性领导力是一个话题，因为我觉得没有区别。
我个人最深的体会是，作为一个女性不需要让自己成为像男性那样的leader,女性的力量是不可忽视的，我们需要建立起自己的领导风格，可能是温和而坚定，更好地关注到每一个人，把人团结起来等等，这些都是我们的优势。
第二个我觉得女性好像更容易有负疚感，因为女性有很多的角色要去扮演。我觉得女性要更有决断力，要有很清楚地设定优先级，我可以放弃一些东西，但如果我做了选择，就应该坚定跟随选择，不后悔、不内疚。
还有一个，女性可以更自信一点。有的时候，比如说同样去接受一个职位的时候，男性可能觉得更理所当然，但是女性普遍会有点不配得感，说为什么是我，如果成为团队的领导，我变成了同事的老板，觉得有点不知道该怎么样去管理。可能会有很多的疑问和内心的焦灼，所以我觉得女性应该更理直气壮一些。
灯塔的关键词：榜样、AI和试错
侯文皓：亿滋苏州是全球第一家零食饼干灯塔工厂，在追光历程当中，您有一些高光时刻可以分享吗？
张凝芳：我印象最深的几个高光时刻，最近的是去年湖西工厂获得全球最佳工厂的大奖。
我是2015年加入亿滋公司，我参观的第一个工厂就是湖西工厂，生产线现场你会发现一线的员工是躲着我们走的，觉得最好你看不见我。当时在一线做分享的基本都是主管级别的员工，到今天，现场的员工非常愿意分享他们觉得骄傲的工作，他们会拉着你说这个应用是我写的。
有一位女员工曾经是一线的质检员，今天成为质量工程师。她对读高三的女儿说妈妈就是你的榜样，我在40多岁的年纪还能够不断地学习，不断地进取。
侯文皓：现在灯塔AI的成分越来越高，您认为什么样的场景将带来比较大的影响？
张凝芳：如果我去看未来，一个是端到端的孪生，今天的孪生可能更多的还是受限于一条线，或者一个路径，用这个地图去模拟最佳路径，它更多的还是分开的，只是在供应链某一个部分的孪生。
未来当你的数据越来越齐全之后，可以做到端到端的孪生。不只是说工厂的成本要最低，而是端到端的履约成本要最低，所以它会带来更多的成本节约，效率提高等等。
第二个AI可能会更多地参与到做决定的过程，当你的数据累积越来越多，AI本身就会带出问题，然后在一个更集成的层面上去考量，也就是说今后具体的工作可能都是由AI来完成的，人更多的是辅助AI和教育AI，让它变得更加的高效和更加的准确。
侯文皓：亿滋在全球有三家灯塔，两家在中国，一家在印度，建立了一个非常好的示范。如何由点到线，由线到面，形成灯塔网络，在这方面有没有推荐的做法？
张凝芳：首先要按照用例层面去看，哪些地方适用，哪些地方不适用。很多时候自动化和数字化需要达到一定的水平，才能够真正为业务带来成本节约。尤其在早期阶段，我们更多是在用例的层面上判断什么样的用例值得全部推广，什么样的用例可能在某一些工厂可以推广。
比如说在苏州的灯塔评估过程中，我们有一个CDC（智能化中央配送中心），有一个关灯仓库，过去一年又在北京修了一个，基本上是以这个为基石的升级版。
我们并没有为了数字化而数字化，我们做的任何一个数字化的投资都是对业务有好处，不管是成本降低，不管是业务增长等等，每一项投资都是经过了ROI的计算论证，然后才能够有批复。
侯文皓：然后也验证投资回报到底是不是有价值，也是试错的一部分。
张凝芳：对，试错非常重要， fail faster, fail smaller.失败越快，失败就越小。
给供应链人的四句话
侯文皓：您怎么看未来的供应链挑战？
张凝芳：第一个就是怎样打造一个柔性的抗干扰的，发生情况之后能够快速反应的供应链，这个背后数字化起到非常大的作用。
第二个是可持续的发展。不管是从社会责任感，还是从长远的要赢得市场竞争来讲，可持续化的课题是会越来越多、越来越快地被放到台面上的一个话题。在中国我们也是有非常远大的理想和目标。
第三个是新生代进入职场。对于00后，我个人的体会是你需要给到的不是how，他们有很强的能力，自己能够找到how。你需要给到的是解决问题的why,你怎么让大家觉得烤个饼干的工作是值得骄傲的，有归属感的。
有人说年轻人吃不了苦，其实他们很能吃苦，但是他们要觉得这个事情有意义，找到意义感之后，大家是很能吃苦的。
侯文皓：我们这个栏目是21期了，按照惯例，最后想请你分享一些建议给供应链和智能制造的同路人？
张凝芳：我总结了4句话。第一句话叫“损失导向，全员参与”。任何数字化的改造升级和转换一定要很清楚想要解决什么样的业务问题，想要消除什么样的业务损失，只有这样才是一个长期的可持久的过程。全员参与是指发动组织自上而下全员参与的策略，同时又需要自下而上找到解决方案。
第二个是“大处着眼，小处着手”大处着眼意思是需要有大的架构观，要有架构的设计，要有大局观，真正去做的时候，需要小处着手，把一个一个的解决方案往大处的架构里面去放，这样就能够很好的平衡。
第三句话是“大胆尝试，小心整合”，我们曾经做了一个三年计划，三年后实现的东西跟计划没有太大关系，因为有很多的Test and Learn（测试与学习）。为什么要小心整合，当POC（概念验证）成功之后，它的推广需要一步一步来，尤其在讨论跟中国以外的环境对接的时候，怎样找到最优的解决方案，找到最合适的时机，找到最合适的地方去推广解决方案，所以要小心整合。
最后一句话 “内外协同，小步快跑”。因为这是一个开放系统，可能每一天都有新的技术出现，所以永远要保持开放的心态。我们经常讲内外协同，因为涉及到工厂、工程部、IT部门、运营部门等等，大家都需要一个共同目标去协同。小步快跑就是要快速迭代，效果就会越来越好，不要想第一步就做到一个完美的解决方案。
侯文皓：非常好的结语，再次感谢张总。
受访嘉宾
张凝芳，亿滋亚洲、中东和非洲大区供应链高级副总裁张凝芳女士
采访人：
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
