截至目前，世界经济论坛公布了15批全球“灯塔工厂”，总数达到223家。在这之中，广袤的非洲大陆于2025年诞生了第一家“灯塔工厂”—— 中信戴卡摩洛哥工厂。该工厂为中企最早在摩投资的旗舰项目，主要为众多国际主流汽车品牌提供铝制零部件。作为中信戴卡继秦皇岛工厂之后打造的第二家“灯塔工厂”，这一成就标志着中国制造“出海”的生动实践。
世界经济论坛列出的相关具体数据，让人们得以窥见非洲首家“灯塔工厂”的智造程度：中信戴卡摩洛哥工厂通过部署40多项数字用例，实现了高精度柔性生产与材料高效利用。关键成果包括：设备综合效率提升17%、劳动生产率提高27%，同时范围1和范围2排放减少了53%。
本次访谈中，中信戴卡摩洛哥工厂总裁巴德·拉穆迪（Badr Lahmoudi）与麦肯锡全球董事合伙人侯文皓围绕着非洲首家“灯塔工厂”的建设与转型，探讨了其独特的成功要素，并分享了克服跨国运营挑战（人才、文化、供应链）的可复制经验，以及对非洲的工业企业和中国企业“出海”的关键启示。
访谈以英文进行，以下为翻译后经编辑的文稿。
非洲首家“灯塔”，彰显数字化转型无国界、无壁垒
侯文皓：首先恭喜中信戴卡摩洛哥工厂成为非洲大陆首家“灯塔工厂”。您认为这对中信戴卡意味着什么？它的成功经验对非洲其他国家的工业发展有何启示？
拉穆迪：被世界经济论坛评为非洲首家“灯塔工厂”，这是一个里程碑事件。戴卡摩洛哥工厂是中信集团第三家“灯塔工厂”，也是其首家海外“灯塔工厂”。这表明数字化转型的成功经验能够在中国之外被复制和推广，彰显了数字化转型无国界、无壁垒的特质，这对非洲的工业企业意义重大。
我们具备打造“灯塔工厂”、实现数字化转型的全部要素，为非洲工业企业树立了转型标杆，让其他公司看到可能性，勇于迎接挑战与机遇。重要的是，中信戴卡在摩洛哥的大门始终是敞开的。例如，我们即将与14 家摩洛哥企业（它们是一些非洲企业的子公司）在这里举办了研讨会，分享转型战略、思维方式与实践路径。
侯文皓：这是戴卡的第二家“灯塔工厂”。与第一家秦皇岛“灯塔工厂”相比，有哪些相同点和差异点？
拉穆迪：从相同点来看，首先，秦皇岛和摩洛哥工厂属于同一个集团，秉承相同价值观。其次，提升效率、改善质量和实现卓越运营是两家工厂的共同目标。
当然，两家工厂也存在一些差异，主要体现在秦皇岛工厂地处京津冀核心区域，该地区数字化转型人才储备丰富。而摩洛哥为新兴经济体，我们具备人才优势，但数字技能需进一步培养。
侯文皓：供应链方面呢？
拉穆迪：在摩洛哥生产汽车铝制零部件尚属首次，因此供应链不像在秦皇岛工厂那般稳定。鉴于这一差异，摩洛哥工厂正在努力提升供应链的稳定性，依托中信戴卡的全球供应链，扶持本地供应商与我们协同发展。
我们面临的挑战主要有三点：一是数字与 AI 等领域技能水平偏低。在摩洛哥，我们的方向固然没错，然而秦皇岛那边的体系早已搭建好，随时能够运转起来。二是文化差异。为了克服这一挑战，摩洛哥工厂建立了中摩双向信任沟通机制和双向导师制。三是供应链本身的不稳定性。
侯文皓：您于2018年摩洛哥工厂建设之初便加入。过去几年，您有哪些感悟？您的动力来源是什么？
拉穆迪：“成长”是关键词。摩洛哥工厂的成长与员工的成长保持同步。我的个人动力源于看到团队与公司共同进步。起初，公司只有不到 400名员工，如今超过1800名，其中95%以上是本地员工。我们传授知识、开展技能培训，为员工赋能。毕竟，人才是核心支柱 —— 技术可以引进，但人才必须本地化。
侯文皓：回顾这些年的历程，你最大的收获有哪些？
拉穆迪：我最自豪的时刻，是在工厂落成典礼上，向摩洛哥国王穆罕默德六世展示首批生产的轮毂。那一刻，我们深深为“摩洛哥制造”感到骄傲。在摩洛哥，当地政策十分鼓励汽车产业投资。业内有一个所谓的“整车本地化率”，摩洛哥汽车生产本地化率超过 65%。我们为摩洛哥经济，特别是汽车产业的发展贡献了力量，还创造了1800 个本地就业岗位，带来了积极的社会影响。
7个月从破土动工到量产，成就“摩中速度”
侯文皓：在数字化用例方面，摩洛哥工厂从秦皇岛工厂学到了什么？是否做了某些升级或改进？
拉穆迪：我们并未照搬秦皇岛工厂的现成模板，而是派遣工程师过去接受培训。学习、借鉴其成功经验和最佳实践，将其带回摩洛哥，使摩洛哥工厂达到与中国工厂的同等水平。然后，我们根据客户需求，对秦皇岛工厂已经实施的解决方案进行重新布局设计，这样一来，两家工厂便实现了相互赋能。
侯文皓：能否分享一些实际的案例？比如有哪些用例是你们先吸收借鉴，再进行升级、重新布局设计的？
拉穆迪：最好的例子是铸件系统的AI数字化转型。秦皇岛工厂已有现成方案，我们将其带回摩洛哥，再结合摩洛哥与中国专家的智慧，通过重新布局设计和调整，针对欧美客户的新需求做了适配，大幅提升效率，降低人工成本。
秦皇岛工厂主要生产铝合金轮毂，摩洛哥工厂的产品更为全球化，除了轮毂，还生产铸件，并率先导入行业领先的视觉检测系统，这是摩洛哥工厂的首创。依托该系统，我们能对复杂铸件实现质量控制，并支持新产品导入，6分钟内便能完成新产品的导入与管控，替代原先数天或者数周的流程。
侯文皓：据悉，摩洛哥工厂从破土动工到首批产品生产，仅用了短短7个月。这一惊人速度是如何实现的？
拉穆迪：我认为这是摩中速度的共同结晶。由于是从零构建绿地工厂，必须把基础打牢，构建核心能力。因此，我们首先制定了建设的战略，涵盖人员招聘、培训、流程管理等全系统。接着从核心团队中选派了100人赴秦皇岛工厂接受技术与文化的双重培训，使得中摩团队朝着共同的目标努力。
与此同时，我们选用了摩洛哥最优秀的建筑商与设备供应商，且80%以上的设备由中信戴卡自制。相比国内工厂，摩洛哥工厂的占地面积更小，布局非常紧凑，这样可以节省能源，减少走动距离，并且更好地管理厂内的占地面积与工艺流程。
侯文皓：绿地工厂有助于实现设计最优。
拉穆迪：没错。选择绿地工厂，从零开始建设智能制造工厂，同时打造内部相应能力。中信戴卡有两种不同的投资方式：收购或绿地投资。当然，绿地投资在初期需要较高的资金投入，但与收购相比，长期来看可带来更高的稳定性。
侯文皓：您刚刚提到了文化。能否举些例子，谈谈在文化融合方面，如何确保中摩团队达成共同目标？
拉穆迪：我们将自身定位为中非合作桥梁。正因如此，我们肩负重大责任，要将这座工厂树立为典范，从而吸引更多中国投资者与中国产业入驻摩洛哥。为此，我们设立了导师制，而且是双向导师制，即由中方负责技术方面的指导，由摩方负责文化方面的指导。我们也通过联合协作或工作坊来推进这项工作。
侯文皓：我听说中信戴卡最初曾考虑过收购棕地工厂。
拉穆迪：集团的战略选择是进入现有市场。收购的优势是速度快：品牌在、市场在、技术和客户也在。绿地投资是另一回事。我们需要建设智能工厂，打造自身的核心能力。从战略角度看，最佳选择是绿地投资，从无到有新建项目，因为可以从零开始。
站在巨人肩上，实现极致本地化
侯文皓：我们聊聊本地化的话题。我们认为把本地化做到极致是最高水平的全球化。摩洛哥工厂是如何做好本地化的？
拉穆迪：我是摩洛哥工厂的负责人，超过90%的管理人员来自本地。中信戴卡十分清楚，要实现全球化，就不应只是把中国的产品带出去，而要把中国的解决方案带出去，并在当地实现融合。融合的重要一步，便是建立互信，组建团队，赋予本地团队决策的发言权，让他们对主人翁精神感同身受。原因是，把中国的生产搬过去或许不难，而要把中国的解决方案搬过去，才是最难的。
侯文皓：您能否为想要出海的中国企业提供一些建议？
拉穆迪：重中之重，在于理解当地需求，输出更多的创新与能力。海外更需要中国的解决方案，而不只是中国的产品。
侯文皓：不是简单的复制粘贴。
拉穆迪：是适配。
侯文皓：如何增强海外员工对集团的认同感和归属感？
拉穆迪：价值观是整个集团的基石，所有的海外工厂共享同一套价值观。创新方式或许有所不同，就绪度也可能不同，但价值观的根基应始终如一。中信戴卡的可贵之处在于，价值观不是贴在工厂大门上的装饰物，而是体现在日常工作之中。可以说，我们在言行一致地践行这套价值观。
侯文皓：另外，如何确保集团深厚的技术知识从总部输出到海外工厂？
拉穆迪：输出专精技术并非易事。幸运的是，这对中信戴卡来说不是问题。因为我们集团总部秉持非常开放的态度，也愿意承担更多责任。起初，摩洛哥工厂有200多名中国专家，现在不足50人。那么，这150多中国专家去哪里了？因为我们已经成功培养了150多名摩洛哥专家。最终，我们的目标是实现100%的人才本地化。
侯文皓：秦皇岛灯塔工厂经历了较长的数字化转型历程，而摩洛哥工厂则快得多，原因何在？
拉穆迪：因为积累了经验。
侯文皓：你们站在了巨人的肩膀上。
拉穆迪：如果我没记错的话，在开工建设前，我们提出过数百个设计方案版本，过程中整合了所有过往经验。以此为起点，开展了重新布局设计、再工程创新等工作，相关成果也反馈给了秦皇岛工厂。因此可以说，两座工厂是相互学习、彼此对标的关系。
侯文皓：按照惯例，最后想请你分享一些个人感悟，鼓励正在推进数字化转型的企业同仁？
拉穆迪：我认为，“灯塔工厂”无法独自闪耀。各方必须携手发光，共享最佳实践，合力推进更大范围的数字化转型，赋能于人。因此，我们非常开放。我们深知，“灯塔工厂”的核心目标之一，就是与世界经济论坛的“全球灯塔网络”分享经验，助力更多企业完成转型。
侯文皓：非常感谢。
受访嘉宾
巴德·拉穆迪（Badr Lahmoudi），中信戴卡摩洛哥工厂总裁
采访人
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
（以上访谈及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
