卓越CEO之声:摩根士丹利董事长兼CEO James Gorman访谈录

James Gorman, Vik Malhotra和Asheet Mehta

在本期访谈中,摩根士丹利公司董事长兼CEO、前麦肯锡资深董事合伙人James Gorman(中文名“高闻”)分享了12年来领导这家全球金融服务公司的历程。他与麦肯锡纽约办公室资深董事合伙人Vik Malhotra 和 Asheet Mehta围绕一系列话题展开交流,包括如何重塑摩根士丹利战略?为什么企业文化要建立在稳定根基之上?以及作为一个扑克牌高手,如何思考资源分配等问题。本文是编辑后的访谈实录。

 

Vik Malhotra: 如今的摩根士丹利与您初任CEO时大不相同,您是如何推动这种变革的?

James Gorman: 有几个因素推动了变革,最显而易见的是当时的业务状况。虽然你可以制定世界上最大胆的战略,但如果公司还在为生存挣扎,那么这样的战略得不到任何支持。我们那时刚从金融危机走出来,所以有一种“做实事”的迫切需求。

我那时认为,由于管理欠佳,公司旗下财富管理业务价值被大大低估了,如果我们能进行专业化管理,那么就可以把璞玉雕琢成美玉。并且我认为交易、交易支持、承销等机构业务,虽然吸引人且自带光环,但其波动性很大,有时并不适合投资。

金融危机证明了这一点。绝大多数从事纯机构业务的金融机构都销声匿迹了。我们和高盛等一些机构“幸存”下来,但存在形式已截然不同,我们变成了银行。我在思考战略时认为,首先要评估一下情况到底有多糟。我们此次幸存下来了,但下次呢?什么会让我们再次陷入灾难性境地?

其次,我把摩根士丹利视为一艘航空母舰。即使遇到惊涛骇浪,我们也要能稳定航行,为此就需要“压舱石”。对于我们而言,财富和资产管理业务就是 “压舱石”,这些业务规模必须足够大,才能稳住船体。

我考虑的第三点是, 如果允许信贷和流动性风险高的业务不受限制发展,那么最终可能会失败。因此,我们需要一套“组合拳”:既要积极行动、又要建立压舱石业务,同时还要控制极端风险。

Vik Malhotra: 您最近表示,希望摩根士丹利的资产规模从6.5万亿美元增加到10万亿。您如何平衡“压舱石”业务和其他业务投资?

 

James Gorman: 很多人误以为我们的战略“从全球投资转为全球财富管理”,这个理解是错误的。我们想要梳理投资银行业务,同时还会制定一个附加战略,但若想要附加战略发挥作用,投资银行必须具备一定规模。

回到航空母舰的比喻,当海面风平浪静时,所有船只看起来都行驶平稳。有些船不用像我们一样载着“压舱石”,甚至会跑得更快一些;但我们的战略经得起考验,会在其他公司表现不佳时脱颖而出。至于“压舱石”需要多大?粗略计算是50%/50%。你可以通过缩减规模达到这个比例,但是扩大规模效果更好。我们不得不通过一些交易加速这一进程,否则这将是一个非常漫长的过程。

Asheet Mehta: 您掌舵摩根士丹利之时正值金融危机爆发。您如何获得信心推动如此巨变的?

James Gorman: 我并不畏惧。因为对我来说,战略来自对行业架构的基本信念,然后我们围绕这些基本信念制定指导原则。并不是每个人都有平等话语权。很多人告诉我,“你错了”。我对其中一个人说:“好吧,如果我错了,我会失败,那时我自己走人,到时也许他们会请你来管理。但在那之前,要按我的方式来。”

首先,你需要就行业走向形成自己的观点。例如,很多人认为财富管理咨询模式将完全电子化。至少从20世纪90年代中期开始,我就认为这种看法是错误的,我认为财富管理咨询会迎来多渠道模式。例如,嘉信理财建立了个人退休账户(IRA)业务,我们的观点殊途同归。

“有很多人告诉我,‘你错了’。我对其中一个人说:‘好吧,如果我错了,我会自己走人。但在那之前,要按我的方式来。’”

有了这些基本观点之后,我就开始思考,“下次危机到来时,我们会面临哪些灾难性风险?” 在我们的业务中,灾难性风险几乎都是流动性风险。不过一旦消除了灾难性风险,就要在你有天然优势的领域大胆行动,这就像打扑克。我参加过扑克比赛,当你拿到好牌时,就要敢往前冲。你永远不知道自己是否会赢,但如果赢的几率很高,你出牌就会很激进。所以一方面在管理灾难性风险时要非常谨慎;另一方面,拿到好牌时要敢于往前冲,两者应该有机结合。

一旦建立起框架,我就会将战略言简意赅地写下来,与团队一起测试:如果这是我们的目标架构,那么该如何实现?然后我们会列出每项举措的潜在风险,并根据所需时间和实施难度分析举措的回报。

我会分开考虑公司战略和业务部门战略。企业战略需要单独思考,而业务部门面临的战略问题也不胜枚举。我们是否要成为一家数字化银行,如果是,那么应该投资自建还是外购?分别需要多少费用?我们是否应该进入中型市场并购领域?诸如此类问题成百上千,都是业务部门的战略问题,需要深入分析,也需要对资本资源配置和人才了如指掌。

我们的另外一条指导原则是“战略制定不能人云亦云”,不能仅仅因为别人做了我们就做。一些竞争对手显然选择了不同于我们的道路。

Vik Malhotra: 作为CEO,您会在多大程度上参与业务部门战略制定?

James Gorman: 不是太多。我主抓预算流程和季度业绩评估。我的假设是,经营业务的人比我更了解具体业务。虽然我头衔更大,但这并不意味着我的脑容量更大、经验更多或知识更丰富。但若某项业务绩效表现欠佳,我会更深入参与。

有时我对某一个业务部门有强烈主张,并且已经想出解决方案。可当我告诉团队自己的解决方案时,他们的反应是:“这主意真糟糕。”我说:”那好,你的答案是什么?” 他们却没有,这时我会告诉他们,“如果你没有,那就按我的来做。”这迫使他们更积极寻求答案,直到想出和我一样好或更好的方案。我认为,对于一个组织而言,不能什么事都认为CEO有最终答案。长期以来,CEO面临的问题是,每个人都告诉你,你拥有所有问题的答案。这当然会让你自我感觉良好,但也非常危险。

Asheet Mehta: 任期内您对业务部门战略的参与度有变化吗?

James Gorman: 我的理念一直没变。早期,业务部门的人会就其专业领域给我一些指导,但我永远不会成为这个领域的专家。我会参与新兴市场风险测试,尤其是更动荡的市场;我可以抛出一系列问题,推动业务部门负责人在专业能力上更上一层楼。

我会从大方向或思考框架上提供引导。比如我会问:“如果情况变糟,那么在XYZ国家,业务绩效的一个、两个或三个标准差是什么?”得到答案后,我会继续追问,“如果明早醒来损益表上有个数字让你担忧,那么这个数字是什么?” 接下来的问题是“告诉我这个数字可能发生的概率。千分之一?还是四十二分之一?”业务部门负责人肯定不希望是四十二分之一,所以他们会采取缓释措施、进行对冲、卖掉头寸。除了以上问题,我还会问,“过去三年这块业务的平均收入是多少?”或者“预期回报是多少?”如果CEO不具备基础知识,甚至都问不出这些问题,但CEO了解的知识深度永远不会达到专家水平。

Vik Malhotra: 您如何分配资本、费用、人才等资源?

James Gorman: 首先,我会问团队需要什么资源才能实现最大的成功,无论是资本、资产负债表资源、财务资源、还是业务投资和人才资源等。最终你得到的答案是针对理想状态的。我一直在努力分析决策利弊、利弊发生的可能性以及大小。有些情况下,利的可能性很小但回报巨大,而有的情况则相反,弊的可能性很高,但损害有限。

Vik Malhotra: 如果这涉及到收购,情况肯定很复杂。

James Gorman: 每位CEO都有一个收购梦想清单,但组织能吸纳多少,董事会、监管机构和投资者能接受多少,都是有限度的。有时人容易贪婪,就像去冰激凌店一下买三支冰激凌,虽然它们看上去都很好吃,但身体吃不消。我的工作就是管理“消化问题”。

Vik Malhotra: 我们的研究表明,72%的宏观战略都失败在落地实施上。您如何将愿景变为现实?关键成功因素是什么?

James Gorman: 我关注的是发展曲线的坡度,以及它是否朝着积极方向发展: 是否从左下到右上发展。至于这条线的坡度是6°、15°、还是8°,可能会受外部环境、运气和努力程度影响;但是它是否稳定向上发展?这是我首要关注的,战略必须显示出积极进展。

早些年,我一直专注纯战略。在一次250名高管出席的会议上,一位商业教授大谈战略问题。我当时刚刚担任CEO,我知道我们的战略是什么。过了一会儿,我听不下去了。我走到讲台前,说:“抱歉打断您,您讲得很好,但我不能让您带领我们去思考战略问题。我知道我们的战略是什么。” 然后,我用短短72个字提出了我们的战略,即在资本所有者和需求者间架起桥梁——这就是我们的工作。

然后我们进行了一次员工调查,结果98%的人理解并认同这一战略。信息明确十分关键。我们把这个信息传达出来,是在告诉受众“每个人都很重要。”因为我们的定位是桥梁,所以我告诉大家,“我们不会用自有资本从事自营交易。”这72个字蕴含一些深刻、需要解码的信息,它至今还摆在我桌上。

 “有了明确战略就可以谈论文化了。文化保证战略转型持之以恒、与周围世界保持和谐,并秉持开放态度。”

我关注的第二个重点是文化。有了明确的战略,你就可以谈文化了。文化能确保战略转型持之以恒,并且与周围世界保持和谐。健康组织都有一个关键特质——对变化保持开放心态,这就是文化。领导班子有能力,也是文化。因此,我要求总裁和首席法务官踏上一次只谈文化的世界巡访之旅。我们足够稳定,员工能保住他们的工作。他们不是租客,而是房东。我认为,当企业走出危机时,这种转变至关重要。

Vik Malhotra: 您是否制定了具体的文化举措?

James Gorman: 没有具体措施,文化体现在我们工作的方方面面。不论走进我们的哪栋大楼,价值观都会映入眼帘。我们还改变了绩效考核和招聘评估方法。

我会问候选人一个问题:“请说出5个能描述你的形容词,即你的邻居、孩子、高尔夫球童会形容你的5个词。这个问题无需多想,直接问就行。” 我们需要真正的对话。在收集考评意见时,我的要求是“不要冗长的绩效评估。告诉我你最欣赏这个人的一点,以及他应该努力提升的一点。”

每次谈到文化,我常常提到 “归属感”一词。当我们遇到“丰年”,就会给每位员工发奖金。为什么?因为公司做得好离不开每个人的贡献。我们要践行文化。新冠疫情期间,未来发展尚不明确,但我们向员工保证每个人都不会丢工作。那时我告诉大家,由股东、员工和客户组成的三条腿凳子现在只剩员工这一条腿了。

“如果用一个词来形容我,那就是‘有心’:我按照特定计划行事,力求实现变革成果。我专挑能取得成效的地方施力。”

如果股东因为我们支付裁员补偿金而受到影响,那会很糟糕。如果员工不在了,客户方面也不会有好的表现。

Vik Malhotra: 可以再多讲讲您对人才的看法吗?尤其是人才归属感。您在人才方面投入多少时间,主要涉及组织哪些层面?

James Gorman: 这是一个不断发展演进的过程。上任之初,我接手的是原有团队,当时在着力应对危机。到了任期中期,我试图加强组织中每个层级的人才引擎,而在职业生涯后期,CEO应着眼于未来。我在培养四名高管,其中一位会接替我。但我今年的任务是:“培养10位最有前途的下一代高管”。这10人中本来只有两人向我汇报,分别是新任首席财务官和首席人力资源官,但我与10人都有交流。

Vik Malhotra: 那流程呢?作为CEO,在影响组织方面,您是否更倚重某些流程?

James Gorman: 首先,CEO时间有限,所以必须有所取舍,专注于那些对公司回报最高的流程。第二,我把公司看成一个军事组织。因为我们是全球性企业,规模很大,所以沟通至关重要。我如何参与?每周一次的执行委员会,每三周一次的运营委员会,每六周一次的管理委员会,每18个月一次的250名高管会议,还有每年一度的全公司大会。这就是我参与的节奏。

我深度参与的另一个流程是风险管理。之前我们没有公司层面的全球风险委员会,所以我成立了全球风险委员会并担任主席。从2013年到去年年底,我一直担任可持续发展研究所主席。我试图通过自己的时间分配向组织传递信息。CEO的工作是管理核心预算、培养提拔人才、进行战略规划、管理执行委员会以及风险、审计职能。CEO可以精选几个关键主题事项,然后在合适的时候参与进去。

如果要用一个词来形容我,那就是 “有心”:我按照特定计划行事,力求实现变革成果。我专挑能产生成效的地方施力。

Vik Malhotra: 您如何统一高管团队思想?

James Gorman: 我会从个人能力和合作精神两个维度考虑。我对能力的定义是,如果主要竞争对手寻找相关人才,你会是他们排名前三的候选人吗?如果你不是市场上排名前三的风险经理、首席财务官或财富业务主管,那你也不能加入我们团队。这是入场券。

至于合作精神,我认为,一个人可以有强烈的观点,但应对他人的观点持开放态度,以尊重的态度倾听。大家可以辩论,但不会有人怒气冲冲走出房间。“利我”和“利组织”之间要建立一个良好平衡。一个人如果没有强烈自我意识,可能无法很好应对逆境和挫折。但如果你只相信自己,那最好的选择是自立门户。这个地方之所以叫摩根士丹利是有原因的。我们希望人们有强大动力或自我意识,有承压能力,但同时也要知道自己是为摩根士丹利工作的。

Vik Malhotra: 董事会呢?如何让董事们发挥最大作用?

James Gorman: 首要是能力和凝聚力。当董事会解决问题时,比如受到网络攻击,我希望董事会能推举出一位合理人选,而我们恰好有一位前中情局的部门负责人。董事会就像一幅织锦:我们希望完美的董事能绘制所有图案,但没有人是无所不能的,所以我的工作是进行能力拼搭。每个人都有主业和副业。主业是他们的专业和专长,副业是与人合作的能力。

此外,我不喜欢区分内部和外部董事会,或不平等的董事会,所以各委员会负责人和主要董事每五年就换届一次。我提议“大家都坐在一张圆桌上,这样就不需要讲究座次。”所以,只有在年度晚宴上,即将退休的董事和新任董事才会坐在我旁边;除此之外座次完全是随机的。这象征着大家都平等。

Vik Malhotra: 让我们谈谈外部利益相关方,——监管者、投资者、分析师和客户。您如何看待CEO与他们的关系?

James Gorman: 作为CEO, 我代表公司的对外形象。我曾任职于联邦储备委员会和联邦咨询委员会6年之久,并为此投入大量时间。至于投资者工作,早期我亲历亲为,过去两年开始“退居二线”,因为团队才是未来。我想让投资者知道这一点。

此外会议节奏也发生了变化。早些年我与客户互动很少,而今客户互动日益频繁。幕僚长团队会跟踪记录我所有的会议和沟通,这个记录可以回溯很多年。年底我会与董事会分享。我不知道这份记录说明什么,但只想告诉董事会:“这些是我做的事,你们可以了解CEO把时间都花在哪儿了。”

 

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James Gorman (高闻) 是摩根士丹利董事长兼CEO

Vik MalhotraAsheet Mehta是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻纽约办公室