中国消费市场的增长盛宴仍在高歌。在2020年的《麦肯锡中国消费者调查报告》中,我们看到了一些新趋势。比如,需求端的中国消费者偏好愈发多元,品味愈发独特,对消费品的喜好也日新月异。在这样的市场背景下,企业亟需构建更加敏捷及创新的产品管理能力,及时捕捉关键需求,用最佳投入斩获丰厚回报。
投入或止损?
为了应对充满变数的市场环境,企业需要在产品能力上快速迭代,推陈出新。部分企业已经具备相对成熟的产品线和运作模式,对他们而言,以下挑战尤为显著:
- 产品功能层出不穷,但回报乏力:未能实现对细分消费市场的深入洞察,仅依靠销售端被动输入;缺乏对需求端信息的分析及筛选能力,常因全面撒网而错失重点机遇,回报受阻;
- 上市速度缓慢,窘境难以扭转:面对频繁变化的消费者偏好,企业增加了研发人手,以期加快产品上市速度。然而,由于缺乏敏捷工作模式和模块化设计,人力资本投入成为负担,管理难度加大,产品质量问题层出不穷;
- 资源投入顾此失彼,ROI下降:对新兴消费群体洞察不足,投资时缺少合理判断依据;缺乏对产品组合的资源投入管控,导致资源失衡;无法确保各产品线的最优资源配置,ROI增长受阻。
上述挑战令企业陷入两难。在持续增加投入,以期保持业务增长,以及精简产品组合,及时止损之间,多数企业会选择前者,然而,如果不从根本上克服上述三大挑战,再多投入也无法发挥其应有效益,业务也将被卷入“死亡漩涡”。
准快稳,三重敏捷应对
针对需求验证,研发效率及资源投入,业内已有集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)等较为成熟的管理体系来提供解决方案。当然,基于当前市场背景,企业需要围绕产品成熟度开发新型管理模式。该模式以IPD为基石,充分考虑消费市场新特征,在敏捷模式的助力下,帮助企业积极应对上述三大挑战:
- “准”:结合市场力量(如客户共创)快速验证,提高需求精准度;
- “快”:小步快跑,敏捷迭代,随业务发展沉淀产品能力,构建模块化设计,逐步提高研发效率;
- “稳”:围绕产品商业成熟度分阶段管理资源投入,定义不同成熟度阶段的阈值,以平衡产品组合的资源需求,稳定ROI,增加资源投入的合理性。
产品孵化期:与天使客户共创验证机会点,敏捷迭代形成产品闭环;该时期注重控制投入力度,开发最小可用产品,跑通业务闭环。ToB企业可选择细分赛道的头部客户合作,ToC企业则需聚焦某一细分消费人群和场景,以确保需求的代表性。
产品成长期:多客群交叉验证,构建模块化设计;该时期对外注重天使客户关联群体,聚焦共同需求,进一步变现孵化期投入,形成通用模块。ToB企业可选择细分赛道的腰部客户, ToC企业则锁定某一维度进行扩充,例如,将目标客群从一二线城市扩充至三四线城市,确保产品能力的复用和通用性。
产品规模期:产品能力标准化及模块化已初步形成,持续提升内部效率,形成规模化收益;该时期已具备成熟业务的特征,对内已形成稳定的团队和模块化能力,资源投入向市场倾斜,持续获得稳定回报。此时,ToB企业可面向细分赛道进一步归类产品功能,针对头部及大腰部企业推出定制化产品,标准化产品则面向大量小B企业;ToC企业可基于消费者数据洞见优化产品,进一步投资营销活动,夯实品牌形象。
产品衰退期:及时释放资源,寻求替代产品,维持赛道对业务的贡献;该时期注重新旧产品更替的流畅性及前瞻性规划,避免业务大起大落。ToB企业可利用大客户管理思路,选择扩充客户服务的深度或广度,进行能力转移。ToC企业则需利用消费者洞察能力,挖掘新品机会,实施主动的产品退市策略,以新换旧。
三步走,突破增长困境
面对竞争激烈的消费品市场,某头部公司陷入增长困境。为了在稳定当前业务的同时,挖掘新增长点,充分利用现有资产孵化新业务,公司遵循“三步走”战略,有效突破资源瓶颈,实现新业务发展:
一是合理投入,开发最小可用产品,充分验证市场机会:产品孵化期,公司专门设立一支敏捷业务团队,对三大潜力人群及消费场景进行梳理后,锁定了一二线城市中,25~35岁人群工作之余的休闲娱乐场景。随后,团队定期向这一天使客群发布消费新品,验证概念。这样一来,公司在投入市场资源时,便能更加有针对性,避免因广撒网而导致试错成本高企。
二是优选机会,扩大投入:得到天使客群的进一步验证后,公司便可终止表现不佳的孵化项目,同时加大对可行产品的投入;产品成长期,敏捷团队将聚焦客群深度需求,逐步增加颜色和味道等SKU,同时定义ROI阈值,合理做出产品投资决策,避免过度投入,或是冗余产品组合的出现;同时,归集需求,形成配方模块化设计方案。
三是稳定发展,收获业务红利:此时,团队能力已趋于稳定,开发模式及产品模块化设计也相对成熟。产品规模期,投入重点从研发转向市场;基于模块化设计、敏捷模式、高效研发效率,以及精准的市场投入,企业有望斩获可观的业务回报。如果出现多个机会并行的局面,企业可按不同成熟期特征规划资源投入,保证ROI的稳定。
为了充分支持运营模式的打造,该企业还专门定义了多项赋能举措:
- 组织设计方面,设立独立的团队及汇报线,避免资源冲突,或是成熟业务管理限制:建立独立的创新执委会,在月度例会上审批创新地图,评估新业务计划,确保业务预期决策与资源投入的对齐;选拔一支独立向创新委员会汇报,不受成熟业务规则制约的跨职能攻坚团队,形成涵盖销售、研发、市场、供应链职能的独立业务经营闭环。
- 预算与考核方面,划拨独立预算,按不同时期的业务目标调整考核指标,避免单一的利润考核方式:孵化期,独立划拨预算,验证机会可行性,强化里程碑指标,考核销售收入及毛利;成长期,以业务成长为目标,考核销售收入增长率和研发ROI;成熟期,增加业务实现过程中的模块复用性等运营指标。
- 创新与激励方面,充分鼓励团队的创新行为,设立专项激励以提供额外奖励:比如,定期评选企业“创新之星”,以员工名字命名会议室,与董事长午餐机会,设置创新专项奖金和勋章,在员工大会上颁发等。
这种独立于成熟业务的创新业务能力,能为组织源源不断地注入发展动力。
关键启示
消费环境瞬息万变,企业运营也需灵活做出调整,有效回应纷繁多样的消费需求。这种改变不是推翻原有体系,而是基于成熟业务,构建致力于挖掘新机遇的独立团队,探索二者的有机结合。这种机制需要充分借助市场力量,秉承敏捷理念构建创新文化,形成“准”、“快”、“稳”的组合拳。未来,我们将围绕新消费环境下的产品管理及研发实践推出系列文章,敬请关注。
作者名单:
许伟基 麦肯锡全球合伙人,常驻香港分公司
陈震 麦肯锡全球合伙人,常驻香港分公司
孙晶洁 麦肯锡蓝跃业务总监,常驻上海分公司
姜瀚 麦肯锡蓝跃执行董事,常驻北京分公司
葛峰 麦肯锡蓝跃业务总监,常驻深圳分公司
徐立晨 麦肯锡蓝跃初级顾问,常驻上海分公司
作者感谢谢小舟,周通、丁立、方明娟对本文的贡献。