随着经营环境的变化，中国金融业步入机遇与挑战并存的关键节点。麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人周宁人认为，中国金融业需要调整业务结构、提升成本效率，通过整体转型，回归长期、健康、可持续发展路径。她相信，当前环境下，金融机构应专注可行之事，行动力强的机构，成功可能性会更大。
应对净息差压力迫在眉睫
截至2024年一季度末，商业银行净息差为1.54%，面对息差不断收窄的压力，您认为当前中国金融机构该如何应对？
周宁人：净息差下降问题的确十分迫切，对于所有金融机构而言仿佛“当头一棒”。自去年下半年至今，这个议题一直是各金融机构讨论的热点。利差下降直接影响成本收入比和盈利水平，之后进一步影响资本充足率。而资本充足率意味着金融机构能否持续经营下去。因此这个议题十分迫切。
为此我们总结了几点应对举措，可供金融机构参考。
首先，在收入端，金融机构需设法稳定和减缓净息差的下滑速度。具体做法就是要调整业务结构。在风险可控前提下投放相对高收益的资产业务，比如中小企业、零售贷款等。通过综合经营提高中收收入。此外，要控制负债成本，根本上还是要做精细化客户经营。做好交易结算和综合经营，做深客户关系。
还有一点要强调：金融机构必须提升成本效率。过去，市场增长很快，成本效率并不是大家关注的重点。而今，提升成本效率对所有金融机构而言都是一个“无悔举措”：只有做好这件事，才能为结构转型争取时间窗口。因为调整收入结构，需要时间和能力，要有一个转换过程。
然而，如今谈成本效率，不能像过去那样，只关注短期一次性降本。我们需要结构化、持久性提升生产力。举个具体的例子，当前网点流量下降，除了关停并转，怎么以全新视角思考未来网点的功能定位、形态布局和人员配置？网点内的“全能行员”+远程专家，行星+卫星的片区化管理，都是新的探索方向。这些都不是简单的一次性降本，而更多涉及业务模式转变、运营模式转变以及功能和流程上的重塑。
有人可能会说，这些转型，企业自己也能做。但在最近与国内外先进企业的交流中，我们发现，这种想法是一个误区。企业自己做转型，从组织内部驱动的视角，往往只能取得20%~30%的局部成效，很难实现整体效果。因为每个部门各司其职，很难跳出局部做跨部门的思考。而全局性、自上而下、基于价值链的跨部门成本和流程重塑可实现70%~80%以上的变革成效。
国际金融机构是否有值得我们借鉴之处？
周宁人：日本金融市场的经验教训值得我们思考。日本市场长期处于低利率和零利率环境。1990年至2020年被称为失落的30年，经济增长放缓，老龄化加剧。同期，长短期利率差距逐步缩小，并徘徊在零附近。2020年日本净息差降到不及1%，导致银行的盈利和持续经营能力大幅下降。
这一环境导致的结果就是行业整合。过去30年间，日本区域性银行数量持续减少，从最初的132家降至105家，降幅达20%。这些银行通过整合其他区域性金融机构的分支机构和业务，实现业务规模化带来的成本协同效应。
除在本地区兼并整合外，日本的区域性金融机构之间还进行跨地区系统共享，进一步降低整体运营成本和科技开发成本。如此一来，既减少了系统投资，又简化了行政程序。
此外，金融机构还会开拓新业务收入来源以自救。比如，日本金融机构曾尝试通过贸易生态和非金融等业务来扩大收入来源。通常情况下，借贷业务的需求和收入与GDP相关。在一定GDP规模下，金融机构的资产负债不能无限扩张，只能发展其他业务。
提供全面解决方案、开拓新业务收入来源，提高现有金融业务效率，加强区域性金融机构之间的业务集成以及推动数字化转型，是日本金融机构高管层关注的四大战略议程。
回过头看日本金融业的战略举措，我们反思还有什么能做得更好。结果发现，最大的挑战在于兼并后的整合，整合中由于存在文化、人员、组织流程等问题，最后的结果还是存在参差不齐，未能实现协同效应。因此，整合后的管理和组织结构重塑是一个主要差异点。这对当前国内金融机构应该有所启发。
中国台湾市场也长期处于低息差。经过两波政府主导的市场整并，加上外资金融机构因无利可图持续离开，台湾商业金融机构的网点数量及规模持续缩减，而息差和回报一直很低迷。在这个大环境下，能跑赢GDP并维持合理资本回报率的金融机构，多是业务聚焦、管理精细的大型市场化金融机构。
这些机构在经营上存在一些共性：如精细化经营水平高；聚焦轻资产高资本回报业务，业务组织者纪律严明，非息与中收业务强；自动化数字化起步早；强总行且科技架构都经过数次大幅度翻修等。
国内金融机构怎么做？
周宁人：国内金融机构并非要照搬其他地区的模式，但可以从中汲取相关经验，结合实际因地制宜。中国市场巨大且依然处于中高速发展，依然有大量机会实现持续增长、综合经营。以前很多机构追求规模和速度，很多细分市场没有充分挖掘，而这样做能带来更多效益。此外中国还有许多新机会，比如地区发展不平衡就蕴藏着新的市场机会。
观察过去二、三十年，我们发现一个规律，在发达市场的区域性金融机构中，取得成功的往往有两类。一类是通过并购以规模制胜。这些机构通过区域整合或跨区整合实现成本效率和规模效应。这与刚刚谈及的日本市场类似。另一类是专业化金融机构，例如科创金融、私人银行等。这类机构通过专业化实现了更强的议价能力，有明显的竞争优势。
中国金融业有自身特色，但可以借鉴他人经验和普遍规律，适当调试加以应用。
抓住新机遇，写好“五篇大文章”
科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章，已成为金融服务实体经济的发力点。中国金融业如何抓住机会谋篇布局
周宁人：这五篇大文章为金融业未来发展举旗定向，是正确的方向；但这些事情并不容易实现。它们需要建设新的专业能力和基础设施，如果只关注短期盈利，未必能为金融机构带来立竿见影的成效。
但长期而言，这五大领域潜力巨大。以养老金融为例，如今，中国老龄化进程正在加速，到2050年，60岁以上人口比例可能会达到35%。这为养老金、养老服务、健康管理等领域带来显著机遇。从全球来看，与老年人消费相关的生态系统有望带来超过20万亿美元的市场机会。而金融机构在整合资源、满足消费者多样化养老需求方面独具优势。
五篇大文章也需要金融机构做出改变、培养专业能力。例如，科创行业在风险偏好、审批模式、激励考核等方面都与传统业务不同，需要银行探索新的机制、能力和流程。绿色和普惠金融我们都有一定基础，但需要更具体系性的设计和协同推动，突破评级、征信等难点。数字金融也需要进一步释放数据要素潜力、强化科技应用能力，提升金融服务质效。
做难而对的事，回归长期健康发展之路
作为麦肯锡中国金融机构咨询业务负责人，未来的战略是什么？麦肯锡如何帮助金融机构客户转型升级、打造新质生产力？
周宁人：中国金融行业在经历了快速增长发展期后，当前所面临的挑战，一定程度上是如何做出调整，回归长期健康可持续发展路径。中国金融机构可借鉴其他市场经验，通过必要的转型和调整，回归稳健、专业分工、有序发展的轨道。
麦肯锡作为一家拥有百年积淀的咨询公司，我认为现在是客户最需要我们的时候。因为它们面临前所未有的新挑战，即息差缩窄、收入首次下滑以及整个业务结构必须转型。同时又有新机会摆在面前，例如刚刚提到的“五篇文章”。而要抓住这些机遇，需要金融机构打造新能力，包括中后台的专业化能力，即资产负债管理、定价、风控以及战略资源排布，这些都是精细化管理。同时也会出现行业性整合机遇、出海以及科技领域的创新。
如果放到行业发展的长期进程中看，目前是塑造行业发展的关键时刻，我们可以更好地影响和适应行业发展。首先我们要确保目标方向正确；然后专注当下可行之事，展现出强大的行动力和敏捷性。坚持做难而正确的事情，并积极培养下一代领导者的能力。
我认为在当前环境下，行动力强的金融机构胜算更大。麦肯锡咨询业务的优势是“绩效导向”的整体式变革（McKinsey Transformation）。如果将企业比作人体，过去“头痛医头、脚痛医脚”的做法，在现在的环境下不足以力挽狂澜。我们需要一套全局性打法，培本固元，整体性转型和落地。我们生动的将之概括为“骨骼+肌肉+心+脑”的整体模式。
骨骼代表绩效这个硬指标，通过严格纪律性和节奏来确保卓越执行力和价值交付；心代表组织健康这一软实力，改变既有思维模式，培养变革心态和组织行为、固化新工作方式；肌肉意味着底层能力建设，而脑则代表转型成功的一系列专业知识，包括引进世界一流专家及专业知识，找到最佳方案，然后以敏捷实施模式冲刺，创造获利价值。
现在是最坏的时期，也是最好的时期。关键在于各家金融机构如何做出正确的战略选择并将其落到实处。相信经过这轮周期的洗礼，中国金融业会变得更具韧性、回归健康可持续发展之路。
周宁人是麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人，在金融机构战略及转型、数字化及创新、组织绩效与人才管理等领域拥有丰富经验，曾领导团队协助多家国内外领先金融机构完成大规模战略转型、商业模式创新及业绩增长计划，创造出显著成效。
