随着经营环境的变化,中国金融业步入机遇与挑战并存的关键节点。麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人周宁人认为,中国金融业需要调整业务结构、提升成本效率,通过整体转型,回归长期、健康、可持续发展路径。她相信,当前环境下,金融机构应专注可行之事,行动力强的机构,成功可能性会更大。

应对净息差压力迫在眉睫

截至2024年一季度末,商业银行净息差为1.54%,面对息差不断收窄的压力,您认为当前中国金融机构该如何应对?

周宁人:净息差下降问题的确十分迫切,对于所有金融机构而言仿佛“当头一棒”。自去年下半年至今,这个议题一直是各金融机构讨论的热点。利差下降直接影响成本收入比和盈利水平,之后进一步影响资本充足率。而资本充足率意味着金融机构能否持续经营下去。因此这个议题十分迫切。

为此我们总结了几点应对举措,可供金融机构参考。

首先,在收入端,金融机构需设法稳定和减缓净息差的下滑速度。具体做法就是要调整业务结构。在风险可控前提下投放相对高收益的资产业务,比如中小企业、零售贷款等。通过综合经营提高中收收入。此外,要控制负债成本,根本上还是要做精细化客户经营。做好交易结算和综合经营,做深客户关系。

还有一点要强调:金融机构必须提升成本效率。过去,市场增长很快,成本效率并不是大家关注的重点。而今,提升成本效率对所有金融机构而言都是一个“无悔举措”:只有做好这件事,才能为结构转型争取时间窗口。因为调整收入结构,需要时间和能力,要有一个转换过程。

然而,如今谈成本效率,不能像过去那样,只关注短期一次性降本。我们需要结构化、持久性提升生产力。举个具体的例子,当前网点流量下降,除了关停并转,怎么以全新视角思考未来网点的功能定位、形态布局和人员配置?网点内的“全能行员”+远程专家,行星+卫星的片区化管理,都是新的探索方向。这些都不是简单的一次性降本,而更多涉及业务模式转变、运营模式转变以及功能和流程上的重塑。

有人可能会说,这些转型,企业自己也能做。但在最近与国内外先进企业的交流中,我们发现,这种想法是一个误区。企业自己做转型,从组织内部驱动的视角,往往只能取得20%~30%的局部成效,很难实现整体效果。因为每个部门各司其职,很难跳出局部做跨部门的思考。而全局性、自上而下、基于价值链的跨部门成本和流程重塑可实现70%~80%以上的变革成效。

 

国际金融机构是否有值得我们借鉴之处?

周宁人:日本金融市场的经验教训值得我们思考。日本市场长期处于低利率和零利率环境。1990年至2020年被称为失落的30年,经济增长放缓,老龄化加剧。同期,长短期利率差距逐步缩小,并徘徊在零附近。2020年日本净息差降到不及1%,导致银行的盈利和持续经营能力大幅下降。

这一环境导致的结果就是行业整合。过去30年间,日本区域性银行数量持续减少,从最初的132家降至105家,降幅达20%。这些银行通过整合其他区域性金融机构的分支机构和业务,实现业务规模化带来的成本协同效应。

除在本地区兼并整合外,日本的区域性金融机构之间还进行跨地区系统共享,进一步降低整体运营成本和科技开发成本。如此一来,既减少了系统投资,又简化了行政程序。

此外,金融机构还会开拓新业务收入来源以自救。比如,日本金融机构曾尝试通过贸易生态和非金融等业务来扩大收入来源。通常情况下,借贷业务的需求和收入与GDP相关。在一定GDP规模下,金融机构的资产负债不能无限扩张,只能发展其他业务。

提供全面解决方案、开拓新业务收入来源,提高现有金融业务效率,加强区域性金融机构之间的业务集成以及推动数字化转型,是日本金融机构高管层关注的四大战略议程。

回过头看日本金融业的战略举措,我们反思还有什么能做得更好。结果发现,最大的挑战在于兼并后的整合,整合中由于存在文化、人员、组织流程等问题,最后的结果还是存在参差不齐,未能实现协同效应。因此,整合后的管理和组织结构重塑是一个主要差异点。这对当前国内金融机构应该有所启发。

中国台湾市场也长期处于低息差。经过两波政府主导的市场整并,加上外资金融机构因无利可图持续离开,台湾商业金融机构的网点数量及规模持续缩减,而息差和回报一直很低迷。在这个大环境下,能跑赢GDP并维持合理资本回报率的金融机构,多是业务聚焦、管理精细的大型市场化金融机构。

这些机构在经营上存在一些共性:如精细化经营水平高;聚焦轻资产高资本回报业务,业务组织者纪律严明,非息与中收业务强;自动化数字化起步早;强总行且科技架构都经过数次大幅度翻修等。

 

国内金融机构怎么做? 

周宁人:国内金融机构并非要照搬其他地区的模式,但可以从中汲取相关经验,结合实际因地制宜。中国市场巨大且依然处于中高速发展,依然有大量机会实现持续增长、综合经营。以前很多机构追求规模和速度,很多细分市场没有充分挖掘,而这样做能带来更多效益。此外中国还有许多新机会,比如地区发展不平衡就蕴藏着新的市场机会。

观察过去二、三十年,我们发现一个规律,在发达市场的区域性金融机构中,取得成功的往往有两类。一类是通过并购以规模制胜。这些机构通过区域整合或跨区整合实现成本效率和规模效应。这与刚刚谈及的日本市场类似。另一类是专业化金融机构,例如科创金融、私人银行等。这类机构通过专业化实现了更强的议价能力,有明显的竞争优势。

中国金融业有自身特色,但可以借鉴他人经验和普遍规律,适当调试加以应用。

 

抓住新机遇,写好“五篇大文章”

 

科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章,已成为金融服务实体经济的发力点。中国金融业如何抓住机会谋篇布局

周宁人:这五篇大文章为金融业未来发展举旗定向,是正确的方向;但这些事情并不容易实现。它们需要建设新的专业能力和基础设施,如果只关注短期盈利,未必能为金融机构带来立竿见影的成效。

但长期而言,这五大领域潜力巨大。以养老金融为例,如今,中国老龄化进程正在加速,到2050年,60岁以上人口比例可能会达到35%。这为养老金、养老服务、健康管理等领域带来显著机遇。从全球来看,与老年人消费相关的生态系统有望带来超过20万亿美元的市场机会。而金融机构在整合资源、满足消费者多样化养老需求方面独具优势。

五篇大文章也需要金融机构做出改变、培养专业能力。例如,科创行业在风险偏好、审批模式、激励考核等方面都与传统业务不同,需要银行探索新的机制、能力和流程。绿色和普惠金融我们都有一定基础,但需要更具体系性的设计和协同推动,突破评级、征信等难点。数字金融也需要进一步释放数据要素潜力、强化科技应用能力,提升金融服务质效。

 

做难而对的事,回归长期健康发展之路

 

作为麦肯锡中国金融机构咨询业务负责人,未来的战略是什么?麦肯锡如何帮助金融机构客户转型升级、打造新质生产力?

周宁人:中国金融行业在经历了快速增长发展期后,当前所面临的挑战,一定程度上是如何做出调整,回归长期健康可持续发展路径。中国金融机构可借鉴其他市场经验,通过必要的转型和调整,回归稳健、专业分工、有序发展的轨道。

麦肯锡作为一家拥有百年积淀的咨询公司,我认为现在是客户最需要我们的时候。因为它们面临前所未有的新挑战,即息差缩窄、收入首次下滑以及整个业务结构必须转型。同时又有新机会摆在面前,例如刚刚提到的“五篇文章”。而要抓住这些机遇,需要金融机构打造新能力,包括中后台的专业化能力,即资产负债管理、定价、风控以及战略资源排布,这些都是精细化管理。同时也会出现行业性整合机遇、出海以及科技领域的创新。

如果放到行业发展的长期进程中看,目前是塑造行业发展的关键时刻,我们可以更好地影响和适应行业发展。首先我们要确保目标方向正确;然后专注当下可行之事,展现出强大的行动力和敏捷性。坚持做难而正确的事情,并积极培养下一代领导者的能力。

我认为在当前环境下,行动力强的金融机构胜算更大。麦肯锡咨询业务的优势是“绩效导向”的整体式变革(McKinsey Transformation)。如果将企业比作人体,过去“头痛医头、脚痛医脚”的做法,在现在的环境下不足以力挽狂澜。我们需要一套全局性打法,培本固元,整体性转型和落地。我们生动的将之概括为“骨骼+肌肉+心+脑”的整体模式。

骨骼代表绩效这个硬指标,通过严格纪律性和节奏来确保卓越执行力和价值交付;心代表组织健康这一软实力,改变既有思维模式,培养变革心态和组织行为、固化新工作方式;肌肉意味着底层能力建设,而脑则代表转型成功的一系列专业知识,包括引进世界一流专家及专业知识,找到最佳方案,然后以敏捷实施模式冲刺,创造获利价值。

现在是最坏的时期,也是最好的时期。关键在于各家金融机构如何做出正确的战略选择并将其落到实处。相信经过这轮周期的洗礼,中国金融业会变得更具韧性、回归健康可持续发展之路。

 

周宁人是麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人,在金融机构战略及转型、数字化及创新、组织绩效与人才管理等领域拥有丰富经验,曾领导团队协助多家国内外领先金融机构完成大规模战略转型、商业模式创新及业绩增长计划,创造出显著成效。