凭借“客户至上”的卓越实践，梅特勒托利多常州工厂被世界经济论坛认证为全球首批两家“客户至上（Customer Centric）灯塔工厂”之一，标志着其在 “客户导向”维度实现深度突破。常州工厂也是梅特勒托利多全球唯一一家 “灯塔工厂”。
世界经济论坛列出了这座工厂的关键成果：累计部署49项工业4.0前沿应用案例，多项创新举措成效显著 ——准时交付率超过98%，交付周期缩短22%，客户净推荐值（NPS）达到 84.9，实现客户满意度与忠诚度的双重提升。这些成果使得该工厂能够承接各类复杂和多样的客户需求，提供完全定制化的解决方案。
本次访谈中，梅特勒托利多中国区产品与运营总裁（PO President）唐良，与麦肯锡全球董事合伙人侯文皓展开深度对话。访谈伊始，唐良剖析了梅特勒托利多是如何从“产品领先”转向“客户为尊”，组织上下极致贴近客户。随后，他分享了数字化与 AI如何助力旗下工厂承接海量碎片化的定制订单。最后，双方进一步探讨了“赋能中国，影响全球”这一主题，诠释了“赢在中国，赢得全球，赢来未来”的愿景。
下文为经编辑后的访谈实录。
从“产品领先”转向“客户为尊”：全组织极致贴近客户
侯文皓：感谢唐总接受我们的访谈。首先恭喜梅特勒托利多常州工厂入选世界经济论坛首批“客户至上”类别灯塔工厂, 与此同时，公司多个细分市场产品位居全球领先地位，NPS（客户净推荐值）更是高达84分。此次获评确实是名至实归。我们都清楚，客户至上知易行难，您是如何践行这一理念的？
唐良：我们是一家专注于实验室精密测量与工业衡器赛道的小而美公司，因此我们持续深耕各类细分市场，立志成为细分领域的全球隐形冠军。
从战略层面来看，集团始终坚持有所为有所不为，深耕这条路，于我们而言是一场长期的发展征程。
从运营层面来看，我们要将客户至上，或者说以客为尊的理念落实到全流程中，并贯穿于整条价值链，完成运营环节的部署。
第三个层面本质是一场文化转型。一家组织想要真正从以产品为核心转向以客户为核心，一定会面临巨大的组织心智挑战。只有完成这场转型，才能建成真正客户至上的组织。
侯文皓：我们如何将客户至上的理念，自上而下传导给公司每一位员工？
唐良：回顾过去几年的重点工作，从关注产品转向关注客户，无限贴近客户，是我们最重要的转变之一。
我们坚守三大维度践行以客为尊：其一，秉持真诚服务、换位思考，与客户形成共创共赢的伙伴关系，更好地为客户创造核心价值。因此，第二个维度便是洞察需求。唯有切实倾听客户心声，站在他的角度理解其痛点，才有可能洞察其真正需求，进而为客户创造价值。谈及第三个维度，我们认为，一家专业的乙方应当做到超越客户预期。我们力求交付的成果，能比客户期望的再好上些许。
这固然不易，但我们始终立足以上三大维度，推动组织朝着这一目标前行。我们每周时长一个半小时的总经理例会，都会留出前半小时专门讨论企业文化。这里所说的文化并非空洞枯燥的理论，而是日常工作中实实在在遇到的各类棘手问题，这些问题背后都折射出企业文化内核。通过真实案例展开研讨、互相借鉴经验，例会也成为大家相互学习的共学场。
与此同时，将理念落实到行动需要组织保障与组织能力作为支撑。为此，我们全方位推进客户工作法，学会用客户的语言读懂客户的痛点，切实解决客户真正的问题。
近两年，我们全面推广design thinking（设计思维），一边打开思路深挖真实问题，一边收拢想法沉淀解决方案，如此循环迭代。我们优先打磨MVP（最小可行产品）和MMP（最小可市场化产品），依托迭代优化与客户反馈，打造贴合客户真实需求的好产品。
2020年以来，我们全方位推动业务敏捷转型，即 SAFe—— 一套大规模企业级敏捷实践框架。其最核心的要点是客户至上，依靠跨部门的创新团队，围绕共同目标，从分工模式转向协同模式，合力为客户创造好产品，并且实现更高效的产品交付。
侯文皓：您能否举例说明，如何推动基层实现从甲方思维到乙方思维的理念转变？
唐良：以客为尊，客户至上究竟意味着什么？
梅特勒托利多是行业头部企业。客户知道的，我们知道；客户不知道的，可能我们也知道。那么，我们是否该像父母无私关爱孩子那样，毫无怨言地服务客户？这种方式是否恰当？
我们经过多次探讨后，逐渐形成了清晰共识，也就是我们常说的以客为尊。这套理念的原点是客户，而非我们自身。
因此，认清自身在这些方面存在的差距后，我们便能以更谦逊的心态学习，同时将自身的优势与客户的问题更好地匹配起来。当各个方面实现深度融合，内化为团队DNA，固化为常态化工作模式，便会形成非常强大的能力。
侯文皓：我有一个感受，梅特勒托利多对整个社区的开放程度是很高。此外，每次我们前来拜访，您都会主动收集大家的反馈。想请问您这么做是出于哪些考量？
唐良：前来参访交流的大多是我们的客户，开展一些交流，我认为这是双向共赢、理所应当的事。实际上，不少客户还专门要求进行更深层次的交流。您刚刚提到我们会收集各类反馈，这正是我们的初衷。我们满怀诚意，十分愿意听取大家的批评与建议，帮助我们持续改善、提高。这是我们发自内心的真实诉求，并不是客套话。
侯文皓：反馈是礼物，对吧？
唐良：它是一份礼物。
数字化和AI承接复杂性与多样性：坚持内脑为主、外脑为辅
侯文皓：我们不仅要有领先的产品，还要提供卓越的品质和快速上市交付，以及产品的多样性。数字化和智能化能在这些环节上提供哪些助力？
唐良：梅特勒托利多中国每天订单量达到一千多份。其中35%的订单仅为单件货品，例如一个天平、一台秤、一块仪表或是一套大型汽车衡。另有52%的订单货品数量少于三件。
相当一部分业务属于Engineer-to-Order（按单定制生产）和Configure-to-Order（按单配置生产）。比方说产品检测部门，60%的订单为EtO。面对这样的复杂性，数字化起到了非常好的作用，为我们的能力插上了翅膀。
举个例子，汽车衡业务的EtO占比较高。我们借助数字孪生技术实现了EtO参数的设计与调整，在自动化方面又往前走了一步。除此之外，依托数字孪生技术，产品设计能够打通制造，结合订单拉动，进入生产系统。
数字孪生系统可根据产品设计参数，一键匹配整套生产运行工艺参数。从激光切割下料到机器人焊接等一系列工序，最后完成抛丸、油漆、烘干、成型直至成品交付，12小时一气呵成。机器人焊接完成绝大部分焊接工艺，数字孪生能够保障各项工艺参数实现精准、稳定的闭环管控。
侯文皓：您能否分享一下，人工智能为客户至上的灯塔工厂带来哪些价值？
唐良：在生产线上能看到人工智能相关应用。灯塔工厂5+3 案例中，也有一则案例介绍了可重构移动工作站。
我们的产品多样性和复杂性显著。以平台秤为例，它的容量、形式千变万化，它的每一个工艺点，所需工时和生产节拍是不一样的。一旦节拍无法保持一致，沿用过去精益生产理念拉动的生产，便会产生巨大的浪费。
如今，我们运用人工智能算法进行了重构，每天根据订单的要求，结合全部历史数据开展智能编排。每天早上快速用 AI算法跑一遍，然后按照这套流程实现交付。此举大幅减少了浪费，效率近乎提升一倍。
从去年开始，我们全力推动智能体，每位员工都有智能小助手。通过低代码的方式，用户成为开发者。我们持续深化AI与业务场景的融合，将智能技术嵌入生产、运营、研发、质量、财务、法务、人事等各个工作流，甚至重塑了流程，全面提升效率。截至目前，累计已部署智能体共计602个，覆盖全业务流程。
侯文皓：梅特勒托利多中国的数字化转型可追溯到2019年，当时制定了一份五年规划。想请你回顾一下这次转型的历程，哪些属于基础事项？哪些是必须做的，又有哪些是基于业务的增量？
唐良：最初我们识别出32项重要议题，据此成立了task force（专项工作组），三分之一的办公室工作人员参与进来了。
在培养数字化人才方面，我们推出了数字化人才百人计划，通过“走出去请进来”与外部资源开展合作。我们邀请外部资深教授担任该计划的导师，我们的同事则带着实际项目参与培训。这种内化的能力建设，已经渗透到数字化转型毛细系统中所有的工作环节。最终落地了49个用例，实现全工厂覆盖。
用例的覆盖范围不限于太湖工厂，包括上海、成都、常州工厂，以及传感器工厂均有扩展。回过头看，当初播下的一颗种子，正在发芽、开花，逐渐结出果实。
侯文皓：站在您的视角，数字化转型主要依靠内脑还是外脑为主？
唐良：在梅特勒托利多，我们以内脑为主。它有一大突出优势，能充分激发员工的主人翁意识。去年灯塔工厂案例汇报时，8 位员工中最年轻的入职仅有六个月，最年长的员工入职三十年。在交流过程中，外部专家从每位员工眼中，看到了对工作的激情与发自内心的自豪感。
一定是外脑与内脑的有机结合。没有外脑的加持，可能会陷入低水平的重复。最重要的是千金难买我愿意，如何让员工产生荣誉感与自豪感，实现从你想要他干，到他想要干的转变？站在管理层视角，一个最重要的抓手在于各级经理。总经理、部门经理要成长为赋能型领导者，依靠赋能式领导力帮员工解决日常难题、扫清所有阻碍。
赋能中国，影响全球：本土化与全球化本质同源
侯文皓：我看到您办公室挂着“赋能中国，影响全球”横幅，想请您回顾一下梅特勒中国的本土化发展历程，同时分享企业做好本土化的一些最佳举措。
唐良：我们的愿景是赋能中国影响全球。这是同一件事情，我们赋能了中国，也就影响了全球。
梅特勒托利多在中国的发展可分为三个阶段。1987年我们进入中国，在之后的十几年里，秉持立足中国、服务中国的思路，实现了良好发展。彼时中国经济高速增长，我们一方面推出本土化产品，引进海外新技术与新产品。另一方面凭借本土的速度与成本优势来服务本地客户，用我们的技术赋能全行业。
第二个阶段转变为“在中国为全球”。随着业务规模持续壮大，中国区已经成为集团不可或缺的组成部分，特别在研发、生产上，“在中国为全球”发挥着愈发关键的作用。
从组织维度来看，我们需要更深入地理解全球市场与全球客户需求，思考如何更好为他们服务、为他们创造价值。同时推进与全球团队的协同与双向赋能，齐心协力把各项工作做好。我们的员工，以及管理层拥有了全球化视野，得到了更好成长，成为具备全球化思维的领导者。
侯文皓：这一阶段的时间跨度是？
唐良：大致可以说是2000年至2020年之前。最近几年步入第三阶段，更多是在中国为客户，向未来。
每个阶段我们的关注点是不一样的。过去，中国区作为行业领先企业，凭借速度、高效和极速响应市场的优势，打造了以快制胜的竞争力；如今，我们成长为集团的全球创新高地、敏捷交付试验场，同时也是集团未来人才的孵化器。
中国组织承担的角色正在发生变化。更为重要的是，我们在此过程中与客户共同成长，无论是国内客户还是海外客户。我们采用敏捷模式助力客户应对不断增多的各类挑战，同时提供更高效、更优质且性价比更高的解决方案。
侯文皓：为什么说赋能中国与影响世界是同一回事？
唐良：在推进业务转型的同时，我们大力落地敏捷转型，中国团队的能力随之大幅提升。前面我们提到，中国组织是未来人才的孵化器、敏捷模式的试验场，也是集团的创新高地。持续赋能中国，让中团队做更多的事，这样便能更好地服务与赋能本土客户。
与此同时，我们已具备服务全球的能力，创新实力更能反哺全球。如今深耕本土市场，全球智慧与本土能力产生化学反应，让中国团队的原有能力实现倍增。
我们说赢在中国，赢得全球，赢来未来。
侯文皓：完全认同您的观点。您能否分享一些实例？如何在中国影响海外的客户、海外的市场？
唐良：以商衡业务为例，过去三十年，梅特勒托利多把国外的先进技术带到了中国市场，取得了很大成功。随着技术的平权，近两年竞争变得非常激烈，恰恰就是因为我们在中国具备了足够强的竞争能力，使得我们能够更好地输入全球。
我们的AI称近期热卖，深受欧洲、美洲及亚太地区客户的欢迎。早在两三年前，国内行业竞争进入白热化时，我们的产品便经受住了市场考验。如今，该类产品在欧洲及全球其他地区都能充分发挥自身优势。另外，产品检测事业部在中国推出的高性价比、高性能且搭载人工智能技术的产品，正逐步走向全球市场，取得了很好的业务成果。
因此，中国团队的能力更强，既能赋能国内市场与客户，更能在更大范围影响全球业务发展。
侯文皓：我也认为最高级的全球化一定是最高水平的本土化，您如何看待梅特勒托利多这几年的本土化发展进程？
唐良：我认为作为一家跨国企业，本身具备一定的先天优势。我们带来了全球智慧，在该细分领域积累了百余年的行业知识与技术。关键在于将全球智慧结合中国本土市场、本土人才，在中国团队中落地深耕，真正惠及国内客户。这一过程需要双方紧密协作、深入融合，产生化学反应。
谈及本土化，管理团队的所有总经理均由本土培养。我们仍要求他们具备全球视野，能从全球视角出发，进一步发挥我们的影响力。只有将全球的优势在本土落地生根，才能普惠市场，取得成功。
当然，本土化运营并非孤立存在。“在中国为中国”仅仅是某个阶段的形态。当业务发展到新的阶段，走向“在中国为全球”承担更多责任、释放更大全球影响力，是自然而然的必然趋势。因此，处理好两者的关系至关重要。从供应链视角来看，正是打造高韧性供应链的极佳案例。
侯文皓：灯塔访谈的观众朋友有很多是深耕制造业的同仁，大家对数字化转型满怀热忱。能否请您分享一两句寄语？
唐良：回望过往、放眼未来，我对中国制造业的蓬勃发展满怀信心。各位制造业同仁始终迎难而上，不断迎接全新挑战。梅特勒托利多愿成为大家的可靠伙伴。希望我们互为灯塔，相互照亮，携手成长，共赴山海。
（以上访谈及视频内容仅代表受访嘉宾观点）
受访嘉宾
唐良，梅特勒托利多中国区产品与运营总裁（PO President）
采访人
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
