未来十年，AI、财富代际转移与信任模式的三重变化，将迫使财富管理机构重新思考信任的意义。
回望过去十年，全球经济经历了历史性转变：数字化的普及、40年来最激进的加息周期、全球疫情的震荡与余波，以及AI的飞速发展。这些力量共同为史上最大规模的跨代财富传承拉开了序幕。
展望未来十年，一场更深刻的变革才刚刚开始。这不是一场渐进式的改良，而是一次范式级的跃迁
一、财富管理行业迎来三个结构性转变
（一）财富持有代际转换
未来十年，亚洲将迎来史上规模最大的财富代际转移浪潮，大量新兴富裕群体与大众富裕客群持续壮大。此外，亚洲地区还有以下三个值得关注的趋势：家庭规模将持续收缩，单人家庭日益增多，预计发达亚洲地区单人家庭约占到三成；数字原生客群不断壮大，数字原生代能贡献到总消费的 40%-50%，且更愿意承担消费信贷。另外，随着亚洲数字化渗透率显著提升，各类业态深度融合，超级 App 等数字生态会进一步深度嵌入大众日常生活。
在数据隐私方面，亚洲市场也更加开放。中国、印度、泰国，超过 45% 受访消费者愿意分享个人数据以换取个性化服务，而欧洲这一比例不足 30%。
以上这些人口结构和特征转变，会重新定义客户对财富建议、服务和互动的期待。年轻投资者成长于数字环境、注意力经济与社交媒体之中，他们会期待即时性、透明度，以及有目标感的互动。他们评价顾问，不只看专业，也看真诚、同理心和共同的价值观。
对财富管理机构而言，成败或许取决于能否把数据驱动的洞察与情感连接结合起来，创造出既聪明又有温度的体验。
人口结构的冲击当然不限于客户端。顾问群体本身也在老化：预计近40%的顾问将在十年内退休，造成约10万人的专业人才缺口。随着顾问退休速度超过招聘速度，技术增强型的顾问服务模式将承担更重要的角色。
（二）AI从“自动化”走向“自主化”
预计到2035年，AI将全面融入日常生活，重塑人们学习、工作和决策方式。但AI并非取代顾问驱动的价值主张，反而有望增强财富管理服务的触达、个性化与相关性。
对财富管理而言，AI的角色将在顾问监督下，从“自动化”演进为“自主化”。2024年的一项调查显示，超过62%的独立顾问打算以某种形式运用AI提升效率，但只有约20%计划将其用于面向客户的任务。虽然起点是效率提升方面（例如工作流自动化与预测性洞察）的应用，而它们最终可能演进为能够推理、推荐、甚至代表顾问与客户行动的智能体系统。这些系统可管理投资组合、独立制定个性化的财富与投资策略，甚至在受监管的治理框架与监督下充当受托实体。
如果这一场景成为现实，机构的核心挑战将从“如何使用AI”转向“如何治理AI”。当客户把财务、生活方式乃至健康决策交给“数字分身”，可问责、可解释、可信赖将成为硬性门槛。竞争优势将属于那些能把自主智能与人类监督结合起来的机构。
（三）信任从“相信我”走向“证明给我看”
在美国，76%的Z世代和65%的千禧一代已经倾向于在网上或社交媒体寻求理财建议，而非求助金融机构。只有14%的Z世代遇到财务问题会首先想到专业顾问，婴儿潮一代的这一比例为39%。
客户将不再满足于机构的历史声誉。取而代之的，可能是一种新的信任范式：数字化、分布式的信任建立在透明度、数据安全与可验证的系统之上，而不只是声誉。客户将通过上链可查的交易、安全的数字身份系统与可审计的AI模型，来寻求诚信的证明。与此同时，财富管理的关系也将从“相信我”转向“证明给我看”——信心不再源于声明，而源于透明、可解释与持续一致的结果。
对财富管理机构的启示：社会情绪难以左右，机构能做的是两件事。一是把系统做得可信，靠治理、网络安全和负责任的AI；二是把关系做得可靠，靠同理心、分寸和长期陪伴。两者兼得的机构才能胜出
二、未来十年，财富管理行业的六大主题
上述三个转变将汇聚成六个主题，重新定义财富的创造、管理与传承。
1. 服务模式：让每位客户都拥有“家族办公室”
随着AI、数据整合与平台自动化带来超个性化和高性价比的服务交付，曾经属于超高净值（UHNW）客群的家族办公室服务，将向更广泛的高净值（HNW）与富裕客群开放。顾问能够向更广大的客户群体提供综合财务规划、家族治理、税务与遗产架构、信托服务、定制化保险、资产负债表优化、慈善安排、就医协调和生活方式服务——这些过去只有亿万富翁才享受得到的服务，如今将惠及数百万新兴富裕家庭。
领先机构将通过新的交付模式来延伸这些家族办公室能力，在人力专长与数字化规模之间取得平衡。
要达到这样的服务水平，机构需要自建、定向收购与API合作三条路并行，把会计、报税、遗产规划等延伸服务整合进统一的客户生态。扩展服务边界之所以关键，不仅在于深化客户关系、提升钱包份额，也在于当传统的规划与投资管理日益同质化时，它是守住定价能力的关键。
2. 投资组合：从“配置”走向“统筹”
如果全球经济日益多极化、不再以美元为中心，投资组合构建将体现更广泛的分散化，以及更强的个性化和跨家庭资产负债表的整合。
私募股权、实物资产（如房地产与基础设施）、非上市公司股份、大宗商品及数字资产（包括代币化与区块链工具）将占更大比重。麦肯锡研究显示，现货加密ETF/ETP管理的资产规模已超过或接近1500亿美元；仅在未来五年内，零售另类投资的规模有望增长至目前的1.5至2倍。代币化、稳定币、数字结算网络与开放金融架构的进步，将进一步降低私人市场的准入门槛。
在这一情景下，传统的“60/40”股债配置将让位于多资产、多工具组合。直接指数投资（Direct Indexing）可能逐步取代传统ETF，因为投资者希望定制敞口、优化税负、使组合贴合个人目标与可持续偏好。
这需要技术能力作支撑，而这些能力将通过一套自适应、全面整合的家庭统筹系统来交付：对应税与税收优惠账户中的所有资产与负债，提供单一、实时的视图。先进的AI驱动分析将在家庭层面持续优化风险、回报与税后结果。在这一情景下，组合管理将从静态的配置流程，演进为一个自适应、整体化的系统——通过整合数据、个性化与自动化，实现长期、经税务调整后的财富最大化。
3. 客户体验：从点击走向对话
2035年的财富管理客户将不再在碎片化的APP和仪表盘之间来回切换；他们会以语音、文字或视频，与智能顾问平台及人类顾问进行流畅、自然的对话，二者共同组成一个协同的顾问团队。
在监管许可的前提下，这些平台将成为个人财务的指挥中心，把银行、投资、借贷、保险和规划整合进同一个自适应生态。客户可能会问：“我资助女儿出国留学，会不会影响退休目标？”“明年出售公司，税上有什么影响？”未来，这些平台甚至可能回答融合健康与财富的问题，例如：“我正在考虑投资100万美元于可能延长寿命的基因编辑疗法，这会对我的财务规划产生什么影响？”顾问则凭借AI生成的分析与自身洞察，在关键节点介入这些对话。
在界面背后，AI与行为洞察（由可穿戴设备和互联数据所支持）将预判客户需求、提供个性化互动，并根据适时浮现出的机会，提示顾问及时跟进。顾问将借助这些系统自上而下地监控组合、识别风险或机会，通过主动的、数据驱动的对话深化客户关系。
对财富管理机构而言，竞争的前沿将集中在服务体验升级上：无缝、及时且能引发客户情感共鸣的体验。技术的作用是让顾问更有温度，而不是让服务更像机器。
4. 运营模式：数字员工成为中后台骨干
未来，合规、交易对账、客户开户和投资组合核算等职能，可能由数字员工以机器速度、近零差错率来执行，大幅降低成本并扩充产能。这些数字系统还将处理日益复杂的流动性管理、半流动性与数字资产的估值，以及碎片化所有权带来的托管与账本要求。与此同时，人类员工将专注于监督、治理和统筹，只在需要判断、伦理或客户结果需要人类裁量时介入。
这一转型将重塑财富管理机构的人力结构：传统运营岗减少，AI监督、数据完整性和模型治理等新岗位出现。最极致的形态，是一家财富管理机构以“一人公司”的形态运转——一位顾问，加上数百个与资产托管人、产品平台和客户系统无缝相连的AI智能体。
5. 顾问角色：从财务规划师到“人生教练”
这些宏观趋势还将巩固顾问从财务规划师向“人生教练”的持续演进。在这个世界里，顾问不只指导投资与税务策略，还要陪客户设立人生目标、完成跨代传承，以及其他重要决策。在AI智能体网络的支持下，人类顾问专注于情境、同理心和意义，把数据变成决策，把决策变成信心。考虑到迫近的顾问短缺，这一趋势更加紧迫。
对财富管理机构而言，必须改革人才模型。在产品专长或获客能力等传统技能之外，机构要优先看情商、适应力和真诚。未来顾问的差异点，不再是传统的财富管理知识，而是与客户建立连接、理解其动机与价值观、并赢得信任的能力。
6. 未来的竞争格局：向四类原型靠拢
到2035年，随着技术进一步模糊传统商业模式的边界，财富管理行业的竞争格局可能向以下四种原型靠拢。
多客群巨型平台（Multi-segment Mega Platforms）。大型财富管理平台——包括今天的综合券商、大型银行、规模化的数字直销平台，以及潜在的头部注册投资顾问（RIA）——将演进为一体化财富生态，提供与财富积累各阶段相匹配、层级清晰的服务：从面向大众富裕客群的直接经纪，到面向高净值与超高净值客户的高触感“个人CFO”模式。并购将在这一演进中扮演关键角色，帮助机构加速能力建设、扩大客群覆盖、深化分销触达。巨型平台的优势在于规模、自有技术和嵌入式分销——来自零售银行、企业股权激励计划管理与退休业务等相邻业务的强大获客入口。
精品与专家型机构（Boutique and Specialist Firms）。市场的另一端，留存下来的专家型机构将是专家主导的精品机构和多家族办公室，它们以定制化、关系驱动的服务深耕超高净值客群。它们的竞争点是客户关系与专业化深度，提供高级规划与架构设计、差异化的投资准入和家族办公室服务，并以外包的技术与运营平台支撑效率，同时不牺牲客户专属感。
具规模的独立顾问平台（At-scale Independent Advisor Platforms）。随着更多顾问独立执业，以顾问为中心、提供模块化挂靠模式的平台将继续壮大。它们将持续强化统一技术栈、机构级投资能力与合规基础设施，并通过吸引和赋能创业型顾问、承接越来越多退休顾问的客户群，以及通过进一步的整合来扩大规模。
AI原生的数字化财富管理机构（AI-enabled Digital Wealth Managers）。第四类原型是全新的：数字优先、AI原生的机构将重新定义面向下一代投资者的建议交付方式。它们把自主AI智能体与人类监督结合，大规模提供个性化、低成本的建议，扩大理财服务的可及性。随着行业面临日益严重的顾问人才短缺——人力服务变得更贵、更专属，最优秀的顾问可能持续向上游迁移。在大众富裕与新兴财富客群中，可负担的建议将出现越来越大的空白，而AI优先的机构正处在填补这一空白的独特位置。
技术会全面压低成本，但行业将走向分化：巨型平台拼规模、效率与跨渠道分销；精品机构拼客户关系与专家主导的建议；顾问平台拼人才的获取与留存；AI原生机构拼成本与可及性。每种模式都需要一套清晰的策略来部署效率红利——要么再投资于差异化能力，要么把节省下来的成本让利给客户。由此形成的“杠铃型”行业结构将与资产管理行业相似：规模与专业化占据两端，中间层进退两难。
三、把握当下：财富管理CEO的五项要务
技术可能重塑赛场，但领导力决定谁会胜出。真正兴盛的机构，不只投资于数据和技术，也投资于人、治理、创新与变革管理。对于为下一个十年备战的领导团队而言，有五项要务尤为突出。
要务一：把AI当作平台，而不是工具
要全面释放智能体AI在财富管理中的价值，CEO不能只看到单项任务的自动化，而要把AI视为一支半自主智能体平台：它们与顾问、客户销售人员、服务团队成员、后台员工以及彼此协作，执行多步骤的工作流。跨行业看，用AI智能体自动化有限任务，已被证明每年可带来3%至5%的生产力提升；而执行复杂工作流的智能体团队，不仅带来生产力改善，还可能把增长提高10%以上。
我们的研究表明，价值不来自部署孤立的智能体，而来自三件事：重新设计跨职能的优先工作流，构建可复用的智能体组件，以及大规模统筹人机团队。对一家财富管理机构而言，这意味着不只是给顾问一个AI工具，而是把智能体团队嵌入顾问与客户的旅程之中。重新想象与重构工作流，很可能要贯穿客户开户、组合再平衡、税务事件建模乃至人生阶段转变，因此需要大胆的决策。
转型路线图应当详细说明自建、采购与合作的结合方式，治理影响，以及确保新方案所需的变革管理。技术与数据底座应采用模块化、API化的架构，连通财富管理遗留系统与新的数字平台；还需要一个统一、受治理的数据模型（以客户、产品与运营数据的单一事实来源为锚），以确保任何AI分析与工作流的可解释性、安全性与可复用性。与大多数技术转型一样，稀缺的人才与组织复杂性，很可能让执行耗时超出预期。早期执行目标应聚焦于通过自动化与简化降低运营成本，同时把这些节省再投资于创新，并培养领导者的AI素养。
要务二：把技术红利再次投入到创新
自动化与AI将继续为中后台扩充产能、降低成本。但效率本身不是战略。真正的差异点在于，机构如何把生产力红利重新部署，用于资助“改变业务”的运营，从而解锁服务、体验和商业模式上的创新。
领导者应当清晰判断自家机构要追求哪一类竞争原型，从孤立的技术项目转向领域级的变革，并逐笔跟踪已实现的成本节省。在部署技术投资之前，就应细化预期中的效率与产能机会。各项举措应交给产品、技术、运营和顾问组成的跨职能团队，让他们有权快速试错、学习并放大创新。决策机制应从层级制转向网络化的问责制，对价值、风险与采纳率设定清晰的归属和共享的衡量指标。转型路线图应把投资与客户成果、效率提升和新收入来源明确挂钩，机构还需要建立跟踪系统。
要务三：领导一个精通AI、以人为本的组织
AI的整合考验的是组织，而不再只是技术。CEO必须在全企业倡导AI素养，确保领导者和团队懂得如何负责任地使用、治理智能系统并与之协作。
对高管而言，AI素养必须包含战略素养：理解AI在哪里创造价值、催生哪些新商业模式，以及如何在创新与风险管理之间取得平衡。对顾问而言，AI素养意味着学会与技术共创：用数字副驾完成调研、报告、合规与个性化推荐，同时守住同理心、职业操守和客户信任。培训应强调如何透明地解读与传达AI生成的洞察，以及何时依靠人类裁量而非自动化。对运营团队而言，AI素养意味着处理合规、开户、报告及其他服务运营中的新工作流与治理模型。员工应理解算法如何决策、如何审计输出中的偏见或差错，以及如何识别和管理那些需要人类监督的例外情况。
要务四：用团队制承接“人生教练”模式
2035年最成功的顾问，将一半是财富策略师、一半是人生教练——他们是富有同理心的引路人，背后依托着专家团队，并得到数字化智能的支持。AI智能体将承担获客、分析、执行与合规的绝大部分工作，让顾问得以专注于以信任和同理心理解客户的动机与价值观。
要让这一新模式运转，机构必须改变招募、培训和衡量顾问成效的方式，把真诚、适应力与情商置于产品知识或获客技巧之上。
今天，在整个行业内，多顾问团队在增长、钱包份额、客户留存、生产力、接班韧性与服务广度六个方面，都优于单人执业。基于这些优势，我们预计到2035年，团队制仍将是大规模连接客户的主导运营模式。不过，团队结构将日益强调协作、专业化与持续覆盖，而不只是对个人客户资源的占有。团队制也将作为一种学徒模式，与培训发展项目结合，培养下一代既是财务顾问、又是人生教练的人才。
要务五：提供面向未来的投资组合
客户将期待无缝接入更广、更全球化、税务更优的投资版图——包括私人市场、实物资产、数字证券与代币化投资。满足这一期待，需要重构产品平台、数据基础设施与合作关系。
CEO需要决定提供什么、如何提供，以及如何整合并交付这些产品。这很可能意味着投资于技术生态，把公开、私人与数字资产持仓整合进统一的、税务感知的优化框架之中。领导者首先要确定关键客户的产品与体验需求，以及底层的技术、数据与架构要求；然后考虑，整合客户、产品与行为数据的数据底座，需要哪些输入才能解锁个性化与负责任的AI。
就目标架构而言，领导者需要制定策略，明确如何建设增强版技术栈及其他所需能力：多少自建、多少采购？是否与财富科技公司、托管人、金融科技公司或资产管理机构建立合作？能以负责任的方式、以税务高效的方式，提供覆盖传统与新兴资产类别的全谱系可信财富渠道的机构，将在产品创新、客户成果与客户忠诚度上树立行业标杆。
四、结语
到2035年，评估一家财富管理机构的标准将不只是投资回报，还有它整合技术的智能程度、赢得客户信任的深度，以及提供财富投资与服务的广度。信任仍是获取这一切的通行“货币”，而赢得信任的方式变了：不再只靠业绩，还要靠透明、同理心，以及对技术的负责任使用。
对机构的CEO而言，任务很清晰：以信念引领、以战略掌舵，投资于人、平台和数据，建设能持续学习和适应的组织。今天做出的选择，将塑造财富行业的未来。
作者介绍：
中国区业务联系人
周宁人，麦肯锡全球资深董事合伙人，中国区金融机构咨询业务负责人
本文基于麦肯锡英文报告《US wealth management in 2035: A transformative decade begins》（2026年1月29日发布）编译。原报告作者：Jimmy Zhao是麦肯锡波士顿分公司全球董事合伙人，John Euart是麦肯锡纽约分公司全球董事合伙人，Vlad Golyk是麦肯锡南加州分公司全球董事合伙人，Joanna Si是麦肯锡芝加哥分公司全球副董事合伙人。
