企业常因错判自身“护城河”的广度和持久性而利润受损。遵循以下五条法则，可将领先同行的优势充分放大。
你真的清楚企业自身竞争优势吗？你确定？
竞争优势作为企业战略分析中最重要的一环，受误解也最深。它不仅是企业命门之所在，更是客户为何选择你、你的产品能否卖出溢价的原因。真正的竞争优势由独特而难以复制的资产和运营模式构成，能够使一家企业逐渐建立持久的价值，并获得超额回报。
我们的分析表明，如今许多企业引以为傲的护城河，根基已经松动。我们设计了一个行业层面的指标“变迁率（Shuffle Rate）”，用以衡量企业市场地位的升降，进而洞察其竞争优势的转变。这个指标衡量了市场领先者和落后者地位变化的速度。我们发现，过去十年，超过六成行业的变迁率都在加速，中位数上升了11%（见图1）。这一趋势表明决定竞争优势的要素在时刻变动，或者表明市场参与者之间的差异正在缩小（因此地位变动更频繁），也可能两个原因都有。
这一趋势下，一些企业的竞争优势逐渐流失，另一些企业则可趁机夺取更大的市场份额。在变迁率逐渐放慢的行业中，落后企业也许始终无力翻身，头部企业却可以凭借竞争优势巩固地位。反过来，在变迁率加速的行业中，企业往往有机会弯道超车，吸引此前被竞争对手抢占的客户。
尽管上述变化需要企业积极应对，但近期研究显示，多数企业并没有积极监测自身的行业地位和竞争优势的变动情况（见图2）。然而，大多数受访者却信心满满地表示，自己很了解驱动客户和投资者作出选择的因素——在变化逐渐加速的世界里，此话很可能言过其实。调研结果令人不安：虽然多数受访者认识到，企业的护城河并非永远坚固，但其所在企业并未监测相关预警信号，以便随时关注竞争格局的变化。
在某些行业，老牌企业的护城河已然削弱，这解释了行业变迁率何以加快。以影视娱乐行业为例，流媒体服务已经成熟，剧场观影人数也许已永久衰落，而视频平台的原创内容正与传统媒体展开竞争。行业格局的重塑往往伴随着重大的并购，例如网飞（Netflix）曾计划以830亿美元收购华纳兄弟探索公司（WBD）部分资产；以及派拉蒙影业（Paramount）与天空之舞影业（Skydance）成功合并等等。鞋类行业同样经历重大变革。新兴品牌正在迅速夺取传统品牌的市场份额；分销模式从批发主导转变为直接面向消费者，这就需要企业大规模重构供应链，找到新的护城河。
了解企业竞争优势的稳固程度固然重要，对“竞争优势是什么”达成共识同样重要。如果企业领导层对组织优势的认识不一致，自然难以在投资方向和市场选择上达成共识。而且，竞争优势因具体情境而变，很难识别和评估。何况企业的竞争优势也取决于竞争对手的能力，而竞争对手本身和他们的竞争方式也在时刻变化。
如果企业在各个市场中追踪自身的竞争优势，并以此指导增长战略和投资决策，其业绩往往会优于同行，这一点并不令人意外。麦肯锡在全球范围内的一项调研发现，凡是年增长率和息税前利润（EBIT）位列本行业前20%的企业，其组织内部更可能就自身竞争优势充分达成共识（可能性是其他企业的2.5倍以上），同时，这些企业更倾向于在市场中充分追踪该优势（可能性比其他企业高2/3）。
五条法则：充分放大你的竞争优势
当下，企业“护城河”日益承压，领导者必须主动捍卫企业既有的领先地位，以免被竞争对手赶超。为此，以下五条法则可作为行动指南：
- 细致分析竞争优势。
- 针对每个市场制定竞争优势。
- 不要在无法提高竞争地位的方面过度投资。
- 将竞争优势嵌入战略决策，提升其回报率。
- 监测能反映竞争格局变化的指标。
1.细致分析竞争优势
有些企业业务线众多，横跨多个市场，往往难以精准定位自身竞争优势，因为在企业、产品和市场层面的优势可能各不相同。例如财务资源、企业品牌以某些合作伙伴关系是企业层面的优势，而研发能力和客户关系可能只针对特定的产品类别，甚至是个别市场特有的优势。
我们分析了全球营收额最高的5000家公司的竞争优势，发现即便在同一行业中，构成各个企业竞争优势的特性亦有巨大差异。这些特性既包括宏观要素（如强大的全球影响力），也包括具体的能力和资产（如特定国家的采矿权）。我们把它们归为七大类：品牌和外部声誉；规模或财务实力；知识产权或创新方案；市场推广与商业化能力（GTM）；合作伙伴关系或稀缺资源获取渠道；卓越运营；人才或文化。我们发现，大多数企业的优势来源并不单一，而是多种特性复杂而具体的组合。
为了有效管理竞争优势，企业必须细致了解优势的构成，了解诸多特性如何组合，才能使其在市场中脱颖而出。以企业规模为例：规模本身未必是优势，比如所谓的“企业集团折价（Conglomerate Discount）”便是反例。但腾讯等数字平台之所以能成功跨入多个行业，靠的就是数据和平台服务的规模。同样，如果企业的研发能力足以支持多种业务，那么规模就是优势，但若研发专长仅适用于单一产品，规模往往就不是优势。例如，癌症治疗的创新，一般无法输出到其他医药产品线，也无法在肿瘤领域之外为企业带来竞争优势（这可能就是药企纷纷精简产品组合的原因）。
领先企业都明白哪些特性会影响客户选择，并通过投资强化这些特性，把它们嵌入最重要的市场，使其成为可平移的优势，最终实现规模化应用。这些资产和能力可能分散在企业的各个层级，错综复杂而难以复制。业务横跨多个市场的企业，可能需要针对不同市场变换竞争策略。
对竞争优势缺乏细致了解，往往会造成领导层和董事会的决策分歧，例如对企业应在哪些领域开展竞争、如何开展竞争。建立共识有助于企业统一决策基础，实现投资回报的最大化。
2.针对每个市场制定竞争优势
企业领导者详细了解竞争优势后，还必须把认识落地，为每个市场分别制定产品和服务的定位。竞争优势由产品方案、地域与客户三个维度交织而成，也就是企业卖什么、在哪里卖、卖给谁。随着行业壁垒逐渐崩塌，企业最大的竞争对手也许来自于行业之外。而这些跨界选手可能为市场树立新的标杆，提高竞争优势的门槛。我们在调研中发现，超过四成受访对象认为，行业外部的颠覆性趋势和跨界者才是最大的威胁。此类颠覆有着悠久的历史，从智能手机吞并相机和胶卷制造商的传统市场，到软件公司彻底改写餐旅、交通、音乐等行业的经济规则。
在多个地区开展业务的大型企业面临的挑战更复杂。因为不同市场的制胜法门大不相同。以快餐业为例，在加拿大和美国，送餐软件改变了快餐和简餐行业的格局与价值池；即食预制菜和半成品食材套餐进一步蚕食传统餐饮品牌的市场份额。但这些创新在拉美、中国等地并没有收获奇效。
随着影响客户选择的因素日益多样化，能够带来竞争优势的特性也随之改变。因此，企业领导者必须保持警觉，确保多年以来累积的竞争优势在市场演化时仍可延续。以银行业为例，分行和自动柜员机的位置曾是零售银行的重大竞争优势，往往决定客户的开户选择，但网上银行的出现降低了上述实体资产的价值。
3.切勿过度投资于无关紧要的东西
在大多数情况下，客户（以及因为不敌竞争对手而流失掉的客户），是关于公司竞争优势的最终裁判。但企业有时会陷入误区，以为自身能力或产品方案比竞争对手更优越，只是客户看不到（或不重视）这种差异。例如，某家电制造商开发了一款功能高档的产品，但操作复杂，结果发现只要产品功能“足够好”，客户最看重的其实是使用方便。因此：企业应当紧紧抓住客户青睐（和投资者看重）的少数特性，切勿过度投资于无关紧要的特性。
类似理念也适于应对竞争。有时候，企业会过分追求复刻竞争对手的优势来源，却鲜少成功。相反，企业对标竞争对手时，只要“足够好”就可以，其余精力应当用于强化自身的优势来源。为什么？我们在研究中收获了一个洞见：“取胜”与“不输”是有差别的。我们观察了几组竞争对手的行动，发现了“足够好”的最低标准，也即市场对基本价值的期望。如果企业因重大运营失误（如声誉危机，或者因劳动力短缺而导致生产停摆）而无法达到最低标准，那么投资于扩大竞争优势的努力就会被抵消。反过来，在客户眼中无关紧要的特性上大力投资，也不会带来回报。关键在于，企业不能偏执一端，而是要在少数真正要紧的领域中集中发力。
在人才这个维度上，可以清楚地看出“取胜”与“不输”的区别。如果在专长即是产品的行业（如专业服务），在关键技能稀缺的行业，或者在顶尖公司的业绩远超同行的行业（比如高新技术研究的细分领域，员工的技能水平足以决定成败），人才实力是企业在市场中“取胜”的关键优势。
若要在人才方面做到“不输”，做法则大不相同。虽然企业不必聘用顶尖人才（因为不会带来红利），但必须充分投资于人才和文化建设，至少达到行业的最低期望，然后通过其他优势脱颖而出（如合作的便利性、可靠性或低成本）。这种在“取胜”与“不输”之间权衡的技巧，适用于企业整体竞争优势的各个方面，包括创新、运营和品牌。
4.提升竞争优势的回报
真正的竞争优势可以经久不衰。某个事件或趋势可突然创造增长机会（例如疫情期间，视频会议服务蓬勃发展），但企业需要真正的竞争优势，才能维持市场领先地位，应对新进者的出现，以及竞争格局的演变。成功的企业会在发展中不断重塑自身优势，并且大力推广，尤其是用于最具吸引力的市场机会。例如，投资建立客户关系管理系统（CRM），旨在捕捉客户洞见并反馈给研发部门，或在组织内部打造协作文化，这些举措都能扩大企业的能力，应对竞争格局的演变。
有些竞争优势可以转移到多个市场，从而带来额外的战略优势。在某一制造领域中拥有深厚技术实力，这种优势与具备卓越的工程和运营文化完全不同。前者只能帮助企业取得某一领域里的小胜，后者却使企业能够扩张到增量市场。投资于可转移的竞争优势，会为企业创造最大的回报，而且往往决定着企业的长期价值。
5.看得见，才好管理
企业管理竞争优势所面临的风险、复杂性以及动态难度因市场而异。企业领导者必须在市场层面监控自身的竞争优势。这是一项复杂的工作，但下列三个指标可以作为预警，提示竞争优势可能遭到侵蚀，或者出现了向新领域扩张的机会：
- 监测市场层面的变迁率。行业变迁率显著变化（无论是变迁率本身的上升，还是领先企业与落后企业市场份额差距的扩大），往往警示着企业竞争优势流失的风险，但也可能表明左右消费者购买决策的因素有所变化，从而带来进军新增长领域的潜在机会。
- 追踪资金流向。创业、专利和资本流向等指标的改变，可能预示出现新的竞争对手（成本结构往往很不相同）、新的产能（可能损害行业的经济效益），以及新的价值主张、客户需求或技术突破。这些因素可能重塑行业格局，并削弱现有企业的优势。
- 密切关注行业外部企业的收购活动。我们的在调研中发现，业绩领先的企业会更密切地关注非竞争对手收购竞品公司的行为（关注比例高出50%以上）。此类交易可能是行业巨变的征兆。在云业务仍由科技公司专享的时代，美国电话电报公司（AT&T）忽然收购了一家云计算公司。便是此类变化的一个例证。
除了追踪市场相关指标外，企业还可通过监控内部指标来评估自身优势的强弱，这些指标包括：收购回报不及预期；进军新区域或新市场但铩羽而归；意外损失市场份额或重要订单，流向早先不被视为威胁的公司。
虽然上述指标无法涵盖所有可能削弱竞争优势的因素，但追踪这些指标有助于企业领导者客观认识正在发生的变化。许多趋势来自于非结构化数据，传统分析难以捕捉，而人工智能工具可以帮助管理者迅速获得洞察，包括扫描竞争对手的动向、产品的潜在替代品、增长或衰退的细分市场，以及可能带来新机遇的利基市场等等。
如果企业懂得“扬其长，避其短”，专心在优势领域实现增长，就能以更少的投资，赢得比同行更多的客户。如今许多市场中的竞争优势正在加速削弱，懂得识别和拓展自身优势的企业，不仅可以获得超常增长，也能降低风险。此外，如果投资者能够把企业的战略举措，直接关联到其既有的核心优势，他们就会对企业的增长预测更有信心。然而，即使市场环境保持稳定，企业也可能因为忽视自身优势的微小衰退，而逐渐失去领先地位，直到悔之已晚。就像海明威的小说《太阳照常升起》中的人物麦克·坎贝尔，有人问他，怎么会落到破产的境地？他的回答引人深思：“破产分为两个阶段，先是逐渐衰败，然后是突然崩塌。”
作者介绍
Andy West是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻波士顿分公司；Matt Banholzer是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻芝加哥分公司；Laura LaBerge是麦肯锡客户服务总监，常驻康涅狄格州分公司。
作者感谢Andrew Wolff、Charlie Baca、Linda Z Li、Mary Helen Matthews、Rebecca Doherty、Sasha Vesuvala和Whitney Zimmerman为本文作出的贡献。
