Martin Hirt ,Paul Willmott
在一家大型的欧洲保险公司，董事会正催促管理层拿出解决方案。这家公司有着知名的网络渠道，其已经开始在很多市场上大降保费，而且是抛开保险代理，凭借在网上的品牌声誉和新技术吸引客户，公司的一些高级管理人员确信，危险将会逐步消失。另一些则指出，在热衷于使用新的网站价格比较工具的年轻客户中，续保率出现了严重下降。最后董事会决定，公司必需加快数字化步伐。
对很多企业领导者而言，这个故事或许并不陌生，15年前他们面对第一波互联网竞争风潮时，那令人恐惧的日子至今记忆犹新。很多传统企业有效地应对了这些威胁，而有的则随着互联网泡沫的破灭最终消失。现在的挑战截然不同。新兴企业正以令人瞠目的速度迅速扩张，它们巧妙地插足于传统企业及其客户之间，蚕食着整个价值链上利润丰厚的部分。
影响这些竞争的数字技术也许并不新，但这些技术的应用产生了新的效果。如今可以获取的数据量之大可谓前所未有，从专有大数据到开放数据的新公共信息源无所不包。同样，依靠算法在数字网络间传递情报，分析和处理能力也得到了跳跃性提升，这些信息本身就常常采用云存储方式。全世界的用户都可以利用智能手机设备获得这些信息和计算能力。
随着这些技术日趋成熟，它们将从根本上改变战略环境：包括竞争结构、业务行为以及最终影响各个行业的业绩。一位银行业的CEO曾说过，这个行业正处于百年一遇的转型期。未来的发展趋势和对商业模式的颠覆将日益清晰；行业领先者要想继续占领高地，必须对自己的假设提出质疑，制定战略并对其进行压力测试。
机遇与风险
数字化往往能降低进入门槛，使行业间长期固有的界限模糊化。与此同时，数字资产的“即插即用”特性也使得价值链分崩离析，为那些专注并且行动迅速的竞争对手打开了缺口。新的市场进入者往往能以比传统企业更低的成本迅速扩张，而且随着更多客户加入网络，它们有可能获得快速增长的回报。（注：1. 15年前，我们的同事 Marc Singer 对这些动态的早期阶段进行了研究，于2000年6月在《Mckinsey Quarterly》发表了与前同事John Hagel 合著的文章， Unbundling the corporation。）
数字能力对公司创造价值或者流失价值的影响力日益增强。这种变化发生于行业演变的背景之下，不会一蹴而就但是有路可循：新趋势显现，破坏性进入者出现 ，那些“敢吃螃蟹的人们”将最先接纳它们的产品和服务（见图）。领先的传统大企业随即开始应对这些变化进行调整，加快客户接受速度直至全行业的数字化，不仅是让全行业中的企业，更关键的是让消费者对数字化的接受程度尽快达到临界点。最终，曾经的“革命性”日趋常态化，毫无准备的传统企业将面临成为下一个重磅炸弹的风险；其他成功建立新能力（如Burberry 在零售行业的做法）的传统企业将成为强大的数字玩家。对领导者而言，其中的机遇包括：
•加强客户、供应商、利益相关方与员工之间的互动。在很多交易上消费者和企业越来越倾向于数字渠道，这些渠道采用各种媒介（如图片和视频等），提供针对性的信息（如定位或人口统计信息），扩大社交联络（除了朋友间交流，还能建立围绕主题与需求的更大社区），从而实现内容的普遍获得性。这些渠道降低了交易成本并且实行透明化的实时记录，有助于解决可能出现的争端 。
•依靠算法大量吸收社交技术或物联网中的数据，完善管理决策.这可以进一步提升各业务职能的业绩，比如提供更精细完善的营销配置（直接落实到个体消费者层面），或通过检测设备的折损从而降低操作风险等。
•促成新的业务或运营模式，比如效仿同行的产品创新或客户服务等。中国的小米采取众包研发方式而不是依靠自身加大研发投入， Telstra 则对客户服务采取众包方式，这样用户可以相互帮助解决问题而无需付费。新的业务或运营模式也能实现现有客户-供应商关系的去中介化，比如棋盘游戏的开发商或一人店利用3D打印机制作产品，然后直接销售到Amazon。
所有这些的结果是，数字化将改变行业格局，给新的竞争对手带来生机。有些竞争者在你还没有注意到其存在时就已经把你的能力视为威胁。确实，在诸多影响因素的推动下，挑战和机遇就在眼前，这对互联网时代的企业来说几乎无一例外。
七大影响因素
我们的研究以及与领先公司合作的经验都指向了七大趋势，它们或将重新定义未来的竞争。
1. 新的价格与利润压力
数字技术开创了近乎完美的透明度，价格、服务水平和产品性能之间的比较易如反掌：消费者只需点击或手指滑动，就可以切换到不同的数字零售商、品牌和服务。这种革命可以使产品和服务商品化，因为消费者需要具有可比性的特色和简单的互动。例如有的银行发现，简化产品以方便手机购买在不经意间促成了自己和竞争对手在产品和服务上的趋同性，竞争对手也在追求便于手机操作的简单化。
第三方已经加入了这场争夺，想方设法在公司和客户之间 “去中介化”。价格比较网站的兴起正是这一趋势的明证，它们收集不同供应商的信息，让消费者很容易地比较价格和服务。在欧洲，传统上是连锁零售商们主导快消品行业，如今眼见得自家的进账日渐缩水，而顾客连牛奶和面包一类的日常必需品也去比较价格，最后纷纷涌向折扣商店。在韩国，在线整合公司OK Cashbag已经通过手机程序把自己嵌入消费者的购物行为，这一程序能汇集产品促销信息和客户忠诚度积分，使用方便，可囊括 5万多个商户。
数字化发展也给面向消费者的行业带来了回报压力，这一颠覆性的浪潮正慢慢波及B2B业务。
2. 竞争对手“从天而降”
数字化发展往往能冲破进入壁垒，打破长期形成的产品差异化。例如，在电信或保险行业中，基于网络的服务提供商现在无需建立分支机构网点和本地代理团队即可进入市场。通过洞察风险、剖析客户的收入和偏好，他们就能有效地参与竞争。
与此同时，在网络上打造品牌和客户关注度的活动越来越集中在少数几个品牌上。 新加坡邮政正投资电商业务，以充分利用本公司的物流和仓储骨干网；日本网络零售商Rakuten 借助自己的网络提供金融服务；谷歌和Twitter等网络航母更是通过推出谷歌钱包和Twitter 零售服务等举措，热切地尝试跨越行业界限。
新的竞争对手往往是未达到一定规模但会给传统企业带来多重灾难的公司。例如在零售行业，创业者们精选出产品的子品类然后不遗余力地小批量压价，迫使大公司不得不也这样做。
3. 赢家通吃的趋势
数字业务降低了交易和劳力成本，利用综合数据增加了规模效益，而且随着网络效应的发挥，数字人才素质和知识产权的质量也得到了提升。其成本优势也很显著，在线零售商的员工人均产出水平可能是最顶尖折扣商的三倍。无需等上多数企业所预计的数年之久，这种比较优势使得信息密集型模式的优势可以在短时间迅速发挥出来。
数据和人才上的规模效益往往是决定性的。在保险行业，拥有大量客户信息的数字“达人”能比传统保险公司更好地掌控风险。成功的新兴企业都拥有知名的数字专家和工程师文化，由此牢牢地吸引住最优秀的数字人才，形成良性循环。这些效应都将加速行业的整合，其中数字规模的影响力最大，直接挑战资本和劳动力密集型模式。根据我们的经验，银行、保险、媒体、电信和旅游行业尤其容易受到这种赢家通吃的市场趋势的影响。
例如在法国，新兴企业Free以活跃的“品牌粉丝”和倡导者们组成的大型数字社区为平台，开始提供相关的手机服务。公司培植的意见领袖作为“友好用户”与其他人通过博客、社交网络等渠道在网上互动交流，制造出一波波话题并迅速传递到整个数字世界。Free在传统营销上花费不多，仅通过社交媒体上的活动就获得了很高的客户满意度，当然也赢得了巨大的市场份额。（参见Jacques Bughin的 “Brand success in an era of digital Darwinism,”，Journal of Brand Strategy, 2014年第二卷第4期， henrystewartpublications.com.）
4. 即插即用的业务模式
数字化在降低交易成本的同时，价值链也开始了分解。第三方产品和服务，事实上被称为数字“乐高积木”， 可以迅速融入填补空白。比如，Amazon 提供帮助企业“内包”物流、IT服务和在线零售“门店”的服务。对很多企业而言，与其打造达到相当水平而没有什么回报的职能，不如简单地将现有的服务嵌入价值链中。例如在美国，注册投资顾问已经成为投资顾问业中发展最快的细分。（注：按所管理的资产规模和其他指标衡量。）它们之所以能快速扩张，主要是因为Charles Schwab、Fidelity等公司的整套系统（包括记账和运营体系）为其提供了所有必需的能力。只要有执照，个人或小团体就可以经营自己的公司。
在旅游行业，新的门户网站正在整合整个行程：包括航班、酒店和租车。第三方（比如小公司甚至个体户）的独立服务，就可以考虑融入到这样的门户中。整个旅行套餐可以实时挂在网站上，根据供需情况提供动态定价。由于更多细分市场的服务商进入新的平台，竞争愈加激烈了。
5. 不断增长的人才需求
数字业务中，软件代替了劳力。比如，我们估计银行里700多个端对端流程中（开户、申请汽车贷款等）约一半可以完全自动化。电脑处理的复杂任务越来越多。“智能机器”（比如IBM的Watson）随时准备着承担众多电话中心人员的工作。即使是在知识密集领域（比如肿瘤诊断），也很可能面临来自机器的挑战，Watson依靠扫描、储存大量医学研究和病人MRI结果的数据，能够比最熟练的医生更快、更准确地诊断出癌症。随着数字化为高管们汇总信息，实现公司一线和中层管理岗位工作的自动化，未来它将渗透进公司内更多的知识型岗位。
与此同时，公司也在苦苦寻觅那些在无法自动化的领域的专业人才。这些领域包括数字技能，比如人工智能编程员、数据科学家等具备的技能，以及能够领导数字化战略、创造性地思考新业务设计的人才所具备的技能。高管层即将面临的一个关键挑战是，如何将自动化上实现的节约重新投入到巩固数字业务所需要的人才上。有一家跨国公司计划裁掉1万多名员工（其中部分人力成本的削减是通过数字化举措实现的），同时在数字业务上新增3000名员工。诸如此类的举措无疑将引起巨大的社会反响，数字化举措推进中出现的机遇和挑战将被提升到公共政策的高度，而不再仅仅是一个战略业务问题。
6. 汇聚全球供应与需求
数字技术是无边界的，对跨国公司而言，客户对整体消费体验的需求意味着更大的标准化压力。在B2C领域，很多美国消费者已经习惯了在网上购买最新的英国时装，他们已经开始期待支付系统能跨过国界，实现全球分销，并提供统一的客户体验。
在 B2B 市场，从银行到电信业，公司采购人员不断对供应商施压，要求对方提供的服务能够实现全球标准化，与其他服务和产品集成，而且易于融入买方的全球业务流程。一家跨国银行已将其服务和产品与主要客户的无边界战略统一，通过创建覆盖20个国家的统一的网站，将原本孤立的国家或产品接触点整合起来。一家美国的技术公司为较大的客户逐一提供了定制化的全球端口，在为客户提供综合的全球定价和组件的备货情况的同时更好地了解了他们的需求。
7.业务模式持续演进且速度更快
数字化并非一站式的旅程。一个恰当的佐证是音乐业的发展，现在的模式已经从磁带和唱片（以及之后的MP3）销售转向了会员注册， Spotify就是这样做的。在交通运输领域，数字化（包括移动应用、汽车上的传感器和云数据等的组合）发展出强大的“不持有模式”；Zipcar就是一个最好的例子，其会员可以按小时或天数租用汽车。谷歌不断进行自动汽车的测试，显示了未来更革命化的价值转移趋势。随着数字模式的扩张，汽车制造企业需要适应买家对汽车更自动、更安全的需求。卡车和保险等相关业务也将受到影响，因为自动化降低了交通运输的成本（无人驾驶车队），“防撞”汽车将改变司机的风险状况。
应对战略挑战：六大决策
面对上述种种趋势，重新思考战略将是一个艰难的决策和权衡的过程，下面是最为棘手的六个问题。
决策 1: 购买还是出售现有组合中的业务？
在数字化世界里，有些业务的增长和盈利显得不再那么有吸引力，而且竞争获胜所需的能力也有所不同。因此，公司的业务组合可能需要调整，以实现预期的财务结果或者组建所需的人才团队和体系。
Tesco 为了迎接消费电子领域的数字化竞争，在两年间进行了大量的数字业务收购。美容美妆零售商Sephora 近期收购了专注于数字技术的Scentsa公司，以改善店内的购物体验 （Scentsa 触摸屏有产品视频，直接与护肤品和香水品类的数据库链接，并提供产品推荐）。据 Sephora 高层所说，收购这家公司的目的是甩掉竞争对手，加快开发店内产品。(参见Jason Del Rey所著的 “In-store tech is so hot right now: Sephora acquires fragrance software startup Scentsa,”， All Things D, 2013年8月7日， allthingsd.com.)
缺乏足够规模的公司或者预计会受到数字化浪潮冲击的公司应考虑剥离业务。比如，有的保险公司可能觉得自己与可以微调风险的数字化公司相比处于下风。在媒体行业，DMGT对数字消费者业务双倍下注，同时对传统平面媒体的资产做出了艰难的结构性调整，包括将本地出版业务剥离、提高全国刊物的价格等。Home Depot 进行投资重点转移，即从新店扩张上撤出，大举建设新的仓库来为日益上涨的网络销售服务。今年，它的网络系列收购又增添了新的一员：Blinds.com。(参见Shelly Banjo的 “Home Depot lumbers into e-commerce”，《华尔街日报》，2014年4月26日， online.wsj.com.)
决策 2: 引领客户还是跟随客户？
传统大企业也有机会推出颠覆性战略。欧洲一家占据挂牌市场绝对份额的房地产经纪集团决定在数字竞争对手进入之前行动。 于是它建立了基于网站的平台，向所有经纪人开放（很多是自己的竞争对手）。现在，该平台已成为领先的全国市场，且份额不断上升。在另一些情况下，放弃数字化举措也许是最正确的决策，尤其是那些进入门槛高、监管复杂而且有专利保护的行业。
无论怎样选择，都要面对这样一个再平常不过的现实：数字化举措有着产品和服务同质化的风险，可能会侵蚀利润。但即使不采取行动风险也同样存在。现有顾客的内部数据可以帮助那些客户基础庞大的传统大企业积累比新进入的小公司更深刻敏锐的洞见（例如定价和渠道管理方面）。品牌优势也有利于传统企业从侧面包抄这些数字新手们。
决策 3: 与对新进入者合作还是竞争？
一个行业中的传统大企业经历数字化颠覆时，就仿佛一头巨鲸受到一群食人鱼的攻击。过去，侵入大企业领域的不过是一两家新进入者，现在可能是数十个，每一个都让人头痛，但又没有哪一次单独的攻击是致命的。比如，PayPal不过取得了付款业务的一些份额， Amazon 只是进入了小企业借贷领域。公司只要迅速复制其模式或干脆收购这些对手，就可以解决问题。但这样的防卫在整个战场上全面铺开也不太现实，因此对于某些新进入者，合作比竞争更有意义。
Santander 银行就做出了这样的选择，近期与新型企业Funding Circle 开展了合作。因为认识到一部分客户希望参与同业拆借，而且从头开始打造世界一流的服务和产品需要极高的成本。为了建立移动支付应用（Paym），英国几家银行成立了一个财团，以共同应对进入传统金融市场的技术公司。英国高端零售商Waitrose与新型企业Ocado合作建立数字渠道和家庭分销，最终推出了自己的数字产品与服务。
数字技术本身就是通往各种合作创新的开放通途。Capital One公司推出了Capital One Labs，向第三方公司开放了软件交互界面，可以在不扩大其资本投入的情况下利用Capital One 的风险评估和信贷评估能力，从而捍卫整个价值链上的大片领地。
决策 4: 关于数字化举措，选择多元化还是双倍下注？
数字化的机遇和挑战增长极为迅速，决定在哪里下注越来越成为令企业领导者头痛的问题。多元化可以减少风险，因此很多公司尝试百花齐放，推出一系列小的举措。然而尽管这些点子十分新颖，却常常得不到足够的资金维持下去，或者很容易被竞争对手复制。一个解决办法是像私募基金那样思考，四处播种但严格淘汰那些不能迅速发展壮大的种子，并且为那些具有真正颠覆性的种子提供资金。2010年以来，Merk旗下管理着5亿美元的全球健康创新基金，先后投资了超过20家在健康信息、个人医药和其他领域的新兴企业，目前仍在继续寻找新的项目。其他公司如宝马和德国电信等，也建立了为新兴数字企业提供资金的专门机构。
另一种思路是在某一领域双倍下注，这可能对具有庞大风险价值的行业最为适用。欧洲某银行将数字化投资重点调整到12 个影响客户决策的项目上。（参见David Court, Dave Elzinga、Susan Mulder 与Ole JørgenVetvik合著的“The consumer decision journey,” 发表于2009年6月《麦肯锡季刊》； Alex Rawson、 Ewan Duncan与 Conor Jone合著的 “The truth about customer experience,” 发表于2013年9月的《哈佛商业评论》, hbr.org. ）例如购买办公用房，不到整个流程的5%但需要总成本的近一半。一家领先的全球制药公司斥巨资投入数字业务，通过并入健康保险公司的数据来提高病人遵医嘱服药的比率。该公司还利用数据发现适于临床测试的病人，帮助加快药品的研发速度，同时出资举办活动，以鼓励病人使用监控仪和可穿设备跟踪治疗效果。Nordstrom 不惜重金投入，为客户提供多渠道体验。公司最初侧重于开发一流的运输和库存管理设施，随后扩展到移动购物应用、售货亭以及管理跨渠道的客户关系的能力等。
决策 5: 数字业务是自立门户，还是与其他非数字业务整合？
直接将数字业务并入实体业务可以实现增值，比如为客户提供多渠道能力、帮助公司之间共享基础体系（如供应链网络）等。但是，在传统文化环境里吸引和留住数字人才并不容易，数字业务负责人和主管传统业务的大佬们之间的争斗也是司空见惯的事。更何况，不同业务对如何设计和实施多渠道战略等往往意见相左。
一家跨国银行建立了卓越中心来应对这一矛盾，由数字专才为业务单元提出建议并协助后者构建工具。数字团队最终将与业务单元融合，但一定是在团队达到一定规模而且获得了大量成功之后。2001年，英国百货连锁John Lewis 通过收购Buy.com英国分部来增强自身的数字化能力，（注： Buy.com 在之后的2010年7月被 Rakuten 收购，即， 最终将其融入核心业务。）沃尔玛超市在总部之外建立了自身的数字业务，确保培养出新的文化和新的技能。对于有着多元化业务组合的公司，独立与整合式数字组织并存当然也是可能的。
决策 6: 授权他人还是亲自负责数字工作？
推进数字举措将占用高管层的大量时间和精力。客户行为和竞争形势变化极快，而且有效的数字战略需要大量的跨职能协作，这种时候可能需要CEO亲自参与。以一家跨国公司为例，他们尝试将流程数字化，以便与新进入者进行竞争。负责产品设计的研发部门不了解如何创造出可以在数字渠道上有效分销的产品和服务；而面临定价压力的业务单元严重依赖职能部门的重大投资专员对后台进行重新设计。最终，CEO亲自介入并力推新的方法，即按照客户的购买决策过程来组织数字化工作。
公司需要解决数字化的相关职能和区域问题，对此一些公司已经开始设立首席数字官（或同等职位）这样的新岗位，这是企业引入具有数字理念的外部人才进而加强数字举措的通常做法。Walgreens 是一家业绩优秀的美国制造公司和零售连锁店，6年前从一家顶尖的技术公司聘到自己的首席数字和营销官（直接汇报CEO）。新官上任后的工作之一是领导了对drugstore.com 的收购，该网站至今仍然从事原来的专业领域。 此项收购提升了Walgreen的整体技能，drugstore.com 的数字化体系也日益深入地与公司的原有网站walgreens.com 融合。
依靠首席数字官推动数字工作有着所谓的“巴尔干化”风险。有的人缺乏CEO的战略广度和深度，可能只关注某个方面而错失大局，例如只注重营销或社交媒体；有的人作为部门负责人对业务盈亏负全责，然而这些业务虽然制定了有力的数字战略，但影响力或权力不足以在实施中获得职能部门的支持。
CEO或可选择亲自“负责”并指导数字化工作，这种做法在三种情况下是必要的：数字化是公司三大任务之一；数字业务需要组织提供大量资源；提出并推进新的数字化优先项目时需要小心地穿过业务单元或职能部门的“雷区”。
无论CEO和董事会选择怎样的组织或领导模式，一定要牢记数字化是一个移动标靶。数字势力方兴未艾，掌握和驾驭它是一个过程而非终点；这是一个不屈不挠的领导历程，也是公司面对竞争和增长的新时代进行重新定位的千载难逢的良机。
两位作者对Tunde Olanrewaju 与Meng Wei Tan 对本文的贡献深表感谢。
Martin Hirt 是麦肯锡全球资深董事，常驻台北分公司；
Paul Willmott 是麦肯锡全球资深董事，常驻伦敦分公司。
