先人一步——皮克斯公司埃德温·卡穆尔访谈录

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先人一步——皮克斯公司埃德温·卡穆尔访谈录

现任皮克斯与迪士尼动画工作室总裁的埃德温·卡穆尔是数字时代的元老。1965年他开始在犹他大学攻读计算机科学。1972年他创作的4分钟电脑动画短片,代表了当时最高的科技水平。

在 2014 年出版的Creativity , Inc. 一书中,卡穆尔回顾了皮克斯的大事记——1986年,史蒂夫·乔布斯花了1000万美元买下了卢卡斯影业的计算机部门,成立了皮克斯;1995年,把世界动画电影带入3D时代的《玩具总动员》上映;2006年,皮克斯被华特迪士尼公司以74亿美元收购。他在书中更分享了皮克斯在激发创意过程中的种种刺激和挑战。

卡穆尔与麦肯锡公司的Allen Webb,以及两位斯坦福大学教授Hayagreeva Rao和Robert Sutton就Creativity, Inc.一书总结的五条准则展开了深入的讨论:①拥抱混乱,因为混乱潜藏着无限创意;②善于传递微妙信号;③明智地冒 险;④反复实验消除不确定性;⑤无所畏惧;⑥“新官”上任稳着陆。这些都 是他担任迪士尼工作室总裁后所践行的准则。

《麦肯锡季刊》:作为一家公司的领导者,你是如何营造批判性文化,允 许审慎、系统的内省,同时又能激发自信?

埃德温·卡穆尔:最根本的矛盾是——人们寄希望于旗帜鲜明的领导,但我们的工作性质本来就比较发散。一味死板地按计划行事注定要失败,因为计划总是脱离实际。所以,你需要在旗帜鲜明地领导和混乱状态之间取得平衡。 实际上,这也是你最应该坚持的位置。我尽量提醒自己“好吧,不要太混乱就行”,而不是想着“我的职责就是保证一切井然有序”。

说一不二的领导并没有多大好处。这种绝对明确的领导作风会让我们停止探索问题的解决方案,停止追求卓越。当然,员工们也不想混乱过了头,这样就无法正常工作。如果我们叫停一部没前景的电影,可能会让许多人沮丧、心疼。但同时也向大家传递了一个重要信号——片子不好,绝不发布。我们不能 制作烂片,这是原则问题。

《麦肯锡季刊》:这就是你的准则?你的战略?

埃德温·卡穆尔:我们真正的准则就是推出伟大的片子。我们需要电影有好的票房,因为推倒重来很烧钱的。如果我们打算永葆创意,就必须要敢于冒险。这样就为公司文化带来积极影响——每个人都在提高标准,对片子提出更多要求。当然,这也增加了成本,所以我们需要持续削减成本。

剧本好制作起来就会更轻松,成本也更低。这种说法没错,但没什么用。因为好的剧本只能让你拿到B(次等水平)。做一部B级电影的成本不高。老实说,可以轻轻松松做到B。

如果你想拿A,就必须对第一轮暴露的问题作出调整,再试第二次,再调整,如此反复。就像盖房子那样。最省钱的办法当然就是先做好规划,按施工图搭建。可往往当建筑初具雏形的时候,你就会觉得,“当时我是怎么想的?这根本行不通啊。”研究计划和亲眼看到计划变成现实是完全两码事。很多有 验的人会告诉你,要多准备钱,因为很可能会超支。

《麦肯锡季刊》:前面你提到传递信号,可以多谈谈吗?

埃德温·卡穆尔:比如我们在正片之前加一段实验动画短片。为什么呢?这是我们的信号。告诉观众,看的内容可以值回票价;告诉同行,皮克斯和迪士尼鼓励更广泛的艺术表达;告诉员工,我们愿意无偿做一些事,并没有把钱看得至高无上。

《麦肯锡季刊》:还有其他你想要强调的信号吗?

埃德温·卡穆尔:举个简单例子,我们餐厅工作人员也属于公司的一部 分。我觉得现在很多公司过度关心一个词,即所谓的核心业务。这些公司会因为员工餐饮不是核心业务就把它外包出去。虽说外包是很平常的一件事,但 “核心业务”这个词很可能变成一个赚钱至上的借口,给企业文化带来负面影 响。
在我们公司,餐厅员工是我们的雇员。他们不需要考虑盈亏,他们只在乎同事对餐食是否满意。所以我们的餐饮质量要比很多公司都好。

另外,我们的餐厅提供的餐饮是收费的。一旦免费,就会发出错误信号,贬低了餐厅工作人员的价值。每个人都很喜欢我们的主厨和厨员,员工幸福感也很高。我们不需要为了吃顿好的出去1个半小时,员工餐厅有一种特殊的社交氛围,甚至有偶遇的机会。不论对于我们还是核心业务来说,都是很有意义的。

《麦肯锡季刊》:你认为冒险精神对于艺术和商业的成功都是至关重要。 你怎么看待皮克斯的冒险精神?

埃德温·卡穆尔:我觉得有三个阶段。第一个阶段是有意识地决定你想要冒什么险。第二是理清这些选择带来的后果。这一步是很耗时的。第三个阶段就是出现意料之外的风险时,你要做好“上膛”的准备。

我们知道,如果每一部电影不做技术改进,制作效率将会非常高。但这样做就无法与时俱进。所以我们会引入新技术。有时是冒个小风险,有时是换掉整个基础架构,这有很大的风险,也会带来很多焦虑和痛楚。

同样,就剧本来说,不管是首创还是续集,创作难度都很大。但是商业风险的程度就不一样。如果制作《超人总动员》续集,商业风险很低,虽然制作难度高。如果《冰雪奇缘》要拍续集,商业风险也很低。但是,如果要拍一部新片,讲一只爱做料理的老鼠或者一个垃圾压缩机爱上了机器人,那么商业风险就比较高。

但是如果我们只关心商业低风险,创意就会破产。所以需要有意识地选择不同程度的风险。这和风险最小化、分散风险都不一样。皮克斯在过去20年制作的电影全部完成了,除了一部。这些作品都是我们的宝贝。

2007年,皮克斯的《料理鼠王》获得奥斯卡最佳动画长片奖,讲述了一只老鼠渴望变成主厨的故事。因其极富想象力的故事前提和创新的动画,为评论家们称道。

《麦肯锡季刊》:在书中,你暗指迪士尼动画掉入了创意的陷阱。

埃德温·卡穆尔:华特还在世时,迪士尼出品了许多影响深远的动画片。他去世后,动画片质量就下降了。后来到了90年代,迪士尼推出了四部有影响力的动画片电影:《小美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁》和《狮子王》。那个时期,迪士尼以为找到了好模式,声称 “动画就是新的美国百老汇”。所以每一部动画片都是音乐剧,穿插五到七首歌,加上一个搞笑的配角,部部皆是这个套路。往日的巨大成功没能带来自我反省,却导致了错误的结论。这种情况很常见,对吧?

《麦肯锡季刊》:你说动画片的进入门槛降低了。还有哪些重大变化吗?

埃德温·卡穆尔:技术在不断革新。同时,人们消磨时间的方式也在改变。如今,大片变得更重要了,因为能吸引更多人观影。毕竟去影院看大片是不错的社交方式。但我也想补充一点,谁也不希望看到小制作电影被边缘化,毕竟它们带来了很多创意。这是个进退两难的状况。
老实说,动画在硬件层面的技术变革是由游戏产业带动的。尽管我们最先发展了绘图技术,但是产业规模还没有大到出现专门为动画片设计的芯片。幸亏有强大的游戏产业带动绘图芯片逐步发展,我们才得以继续前进。

迪士尼现在坐拥三大图形与动画研发团队,包括皮克斯、迪士尼动画和ILM(工业光魔,迪士尼于2012年从卢卡斯影业收购),另外,为了保持技术领先,我们在主要的大学成立了两个研究团队,也在迪士尼Imagineering(幻想工程)做研究。

在迪士尼最新的电影《疯狂动物城》中,动画人员研发了一种能够清晰展示动画角色毛发的新技术。部分动物的毛发数量多达200万根。

《麦肯锡季刊》:所以就是多下赌注,然后对冲所下的注?

埃德温·卡穆尔:我认为应该做实验,就算可能不会有成果。其实这挺难的,因为人们不喜欢失败。失败有一个特征,也就是只有在合适的时候才能发现它的价值。当你回过头会说“是失败成就了现在的我”。 “失败”有两方面意义。积极的意义在于我们可以通过失败学习经验。但同时,失败也会带来危机,被用作打击对手的武器。

《麦肯锡季刊》:那我们能做些什么?

埃德温·卡穆尔:我们创作更多的实验性电影,并不期待获得多少票房,却让我们有机会玩些冒险的做法。将来制作商业动画时,也会尽力尝试一些不甚实际的想法,逼着自己多做实验。

《麦肯锡季刊》:关于畏惧和如何消除它的腐蚀作用,你似乎做了深入思考。

埃德温·卡穆尔:畏惧是天生就有的。如果人们来皮克斯工作,那么他们感到哪些威胁?也许是,“我能融入这里的工作氛围吗?我会不会看起来很弱?我会搞砸吗?”这种畏惧虽说是正常的,但也会让人行事过于谨慎。

皮克斯刚创立那段时间,员工很爱相互捉弄,他们觉得找找乐子,时而干点疯癫的事情,非常有趣。

现在那些年轻人都有了孩子,下了班就回家。但他们还是很爱这样玩。就算新人也想恶搞一下,但总会觉得束手缚脚。老员工就会说,“这些新人怎么回事?都不像我们以前那样找乐子。”企业文化慢慢就变味了。如何避免呢?我不能站出来说“好,我们恶搞一下吧”,自上而下组织这种活动并不是什么好主意。不过请别误会,很多时候员工还是会玩得很疯的。但是我们必须重视这种不言而明的,让大家噤若寒蝉的畏惧感。

《麦肯锡季刊》:根据你的经验,你认为新CEO空降的头一个月,应该做什么?不应该做什么?

埃德温·卡穆尔:加入迪士尼后,我们用了两个月纯粹只是倾听。当 然,John Lasseter(皮克斯和迪士尼的首席创意官)和我花了很多时间和员工交流,做一些指导工作等等。整整两个月里,我们都没有对任何人或事发表定论。我们只是从旁观察、了解。

新官上任会让每个人都很紧张。你应该先假设每个人都在尽心尽力工作。我不会一来就说: “好,让我看看大家干得怎么样。”有人碰到麻烦,你再施以援手。只有在多次尝试帮助,却得不到回应之后,才果断采取行动。

还有一点,虽然不是经常发生,但我们也会谨慎处理。假设有个员工能力不济,这个人刚好是团队领导,你很确定他无法胜任,那该怎么做?通常的做法是立马让他走人。我们是不会这么做的。因为这样会令让其他团队的领导感到唇亡齿寒,他们未必像你那样了解实情。他们只会认为一旦搞砸也会被老板开除。只有当其他人也感觉有必要辞掉某个人的时候,你才该做这件事。当然我也承认好几次这样的等待实在太久了。

《麦肯锡季刊》:展望未来,你有什么担忧吗?

埃德温·卡穆尔:大家也许觉得最应该着重考虑的是接班人计划,对我来说,最容易被忽略 的是文化传承。你必须确保接班人透彻理解公司的价值观。比如,华特·迪士尼受到技术变革(电影业早期的声效和色彩)的启发,公司重新焕发了生机。其后,他又将最新技术引入主题公园,创造了全新体验和电子动画。

华特去世后,公司高层并不理解这一价值观。直到他的侄子,小罗伊·迪士尼(Roy Disney Jr.)主政后再次引入这个观念。尽管反对者认为皮克斯的软件不会节省任何费用,但他仍坚持跟我们合作。小罗伊说,“不,我想要这个软件是因为它能为动画注入新的活力。”他的态度非常明确,他很清楚老华特的理念。

问题是,“如果华特懂得这些,为什么其他人就不懂呢?”他们只是认为华特是天才,并不去思考他的行事原则。因此,价值观没能得到传承。现在,公司的高层花很多时间来确保价值观扎根于组织的每个角落。这样做很难,但是对于我们持续创作伟大的电影来说是非常必要的。

本访谈由斯坦福大学的Huggy Rao和Robert Sutton教授,以及《麦肯锡季刊》总编辑Allen Webb共同完成。

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By |十月 27, 2016|Categories: 创新, 技术,媒体与通信|

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